論析新時期高校人事管理的理念及機制論文
摘要：我國高等學校人事管理的改革應借整現代企業管理的新理念和新機制，樹立人本管理的思想，體現高校對教師和學生的尊重，完善績效考評機制，促進高校與教師之間的有效交流；應用和完善薪酬管理機制，激勵教師工作的熱情，以增強學校的辦學活力。
關鍵詞：高等學校；人本管理；績效考評；薪酬管理
隨著我國高等學校內部體制的改革，高校人事管理也被賦予了新的內涵，人力資源逐漸成為現代高校最根本最核心的資源。高校人事管理應借鑒現代企業人力資源管理的新理念和新機制，以增強高等學校的辦學活力。
1樹立人本管理的新理念，體現學校對教師和學生的尊重
在我國，由于受計劃經濟體制的影響，大學被看作事業單位，它與政府的關系是行政隸屬關系，由政府集中管理并控制人事管理制度，教師的個人身份較為固定。這樣，在客觀上使得教師形成了僵化的生活方式，教師的主體地位難以實現，其主觀能動性無法得到充分發揮。西方發達國家已經明確提出要在高等教育領域內強調和借鑒人本管理的理念，并將它作為推動高等教育發展的動力。我國高校可以借鑒這些基本理論，尋找適合自身的方法。
(1)借鑒教授治校的管理模式，將人本管理的理念落到實處教授治校的核心就是在大學的管理事物中充分發揚民主，讓教師參與決策和管理，即依靠教師力量辦學。以美國為例，美國大學的教師充分享有身份保障和社會地位，實行教師終身制。這一制度的初衷是為了保護學術自由，防止各種政治因素對學校行政的干擾。所以在學術領域，教師有很大的發言權。
(2)借鑒管理學中“顧客意識”這一理念，體現人本管理的意識20世紀80年代以后，“顧客意識”逐漸在高等教育領域中推行。對高校來講，顧客主要有兩種:外部顧客和內部顧客。內部顧客卞要指的是高校教師，外部顧客主要是學生和家長。借鑒這一理念不僅有
利于高校人事管理中人本管理理念的順利推行，而且會迫使高校關注學生、教師及家長的需要，使高校的決策緊緊圍繞教師和學生的需要展開，并以學生、家長和教師的滿意度作為高校管理的標準之一。
2借鑒人力資源管理的績效考評機制，促進學校與教師之間的有效交流
績效考核的概念，就是對人與事進行評價，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度，有目的地對日常工作進行觀察、記錄、分析和評價。績效考核一方面為組織的戰略目標的實現提供了巨大的支持，另一方面使員工加深對自身職責和目標的深入了解。對于學校而言，組織的戰略目標被分解在教職工身上，他們的工作成績會影響學校的`整體業績，而學校的管理水平又直接對教師的工作業績產生影響。所以，高校績效考核的目的是把考核雙方作為利益和責任的共同體，推動雙方共同發展和進步，并使獎勵與其績效掛鉤，由此增強激勵導向作用。最終達到共贏。有鑒于此，筆者認為我國高校的績效考核可借鑒人力資源管理的機制，分三個階段進行，即準備階段、考評階段、總結階段。
(1)在準備階段，高校須明確四個問題，即考評的參與考評方法、如何衡量和評價績效、怎樣組織實施績效管理的全過程。掌握收集信息，即考評者應定期和不定期地采集和存貯相關信息，以便為下一階段的考評工作提供準確可靠的資料。
(2)考評階段是績效管理的重心和核心。這一階段須明確影響考評準確性的原因，建立教職工績效評審系統和申述系統，進行績效反饋并對績效考核表格進行檢驗。績效反饋是考評階段比較重要的一環，不可丟棄，反饋時常采用面談的方法，但面談時應注意有理有利有節的策略。
(3)，總結階段是績效管理循環期將結束的一個重要階段。主要內容有:對學校績效管理制度、績效管理體系、績效考評指標和標準體系、對被考評者、考評者全面全過程的診斷等。
3借鑒人力資源管理的薪酬管理機制，激勵教師工作的熱情和活力
目前，我國高校教師的薪酬制度受政府主導，其薪酬結構采取的是職務等級制度，由固定的國家基本工資與可變津貼組成。職務等級工資為工資中的固定部分，根據教師的工作能力、貢獻、工作年齡等，將職務等級劃分為教授、副教授、講師和助教四個級別。可變津貼由政府特殊津貼、崗位津貼、教學勞務工資等構成，教師的崗位津貼和教學勞務工資為可變津貼的重要組成部分。這種制度存在著按身份分配的不合理做法，對教師并不能起到激勵作用。在這方面，美國高校薪酬制度可作借鑒。美國各院校都規定了各類教師的最高工資和最低工資，教師的職位、學位、教學水平、學術成果的數量和質量、任職年限是確定其實際工資的主要依據，教師的職位隨職業的晉升而升高。同時，教師的工資每年隨物價的上漲而調整，這部分工資稱為自動增加工資。對于在教學、科研、社會服務等方面取得成績的教師，院校也會增加其工資，這部分工資稱為激勵工資或獎勵工資。
簡而言之，現今我國高校在薪酬福利管理方面要改變傳統的按身份分配的做法，轉向以崗定薪、崗變薪變的按崗位分配的原則，合理確定崗位工資，從而達到一流人才、一流業績、一流薪酬的分配制度改革的目標。
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