”經營之神“王永慶的故事二則

　　王永慶生于臺灣日本殖民時期臺北近郊的直潭(今屬臺北縣新店市)、逝世于美國新澤西州。為臺灣著名的企業家、臺塑集團創辦人，被譽為臺灣的“經營之神”。今天小編就來分享一下”經營之神“王永慶的故事，相信各位讀者會有興趣。

　　”經營之神“王永慶的故事

　　故事一

　　15歲小學畢業后，王永慶到一家小米店做學徒。不久，他用父親借來的200元錢做本金自己開了一家小米店。當時大米加工技術比較落后，出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶想，我要是在每次賣米前都把米中的雜物揀干凈，人們肯定會更加喜歡我賣的米。他這樣做了，結果這一做法深受顧客歡迎。

　　在當時，其他的米店都不提供上門服務，王永慶賣的米多則是因為送米上門。他在一個本子上詳細記錄了顧客家有多少人、一個月吃多少米、何時發薪等。算算顧客的米該吃完了，就送米上門;等到顧客發薪的日子，再上門收取米款。他給顧客送米時，并非送到就算。他先幫人家將米倒進米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸刷干凈，然后將新米倒進去，將舊米放在上層。這樣，米就不至于因陳放過久而變質。他這個小小的舉動令不少顧客深受感動，鐵了心專買他的米。就這樣，他的生意越來越好。從這家小米店起步，王永慶最終成為今日臺灣工業界的“龍頭老大”。

　　王永慶的一系列做法都是當時各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永慶做了，并取得了成功。同樣是賣米，結果會如此不同，關鍵在于王永慶拿出了一種改變服務觀念的勇氣，并且將之付諸實施!事情似乎很小，做起來好像也輕而易舉，但卻只有成功者才做得出來!

　　故事二

　　王永慶15歲賣米開始創業、如今苦心經營的“臺塑集團”已成為臺灣最大的企業，并進入世界石油化工行業“50強”之列。數十年來，王永慶下功夫培養子女和部下，建立完善的企業制度，并培養他們“點點滴滴、追根究底、止于至善”的工作作風。他把他的經營理念，變成了他的團隊共同的價值觀和做事方式，成為臺塑成功與持續發展的根本保證，從而創造了臺塑企業令人敬佩的輝煌業績。

　　王永慶在經營過程中時刻保持危機意識。他的危機意識并不是在企業形成規模時才有的，當初，他還在米店當學徒時，就意識到自己說不上哪天會失業。于是，他有意識地暗中學習米店老板的經營技巧，半年后帶著父親借來的200元錢和兩個弟弟南下嘉義，開始為米店奔波。米店開業了，但是沒有進來買米的人。王永慶經過認真地觀察發現，米店一般都有固定的客戶群，而顧客也很少換米店買米，這可能是長期買米的人們已經形成了的習慣。針對這種情況，王永慶決定三兄弟主動出擊，見有人從門前經過就主動打招呼，這樣如果是買米的，就會被吸引過來。但是遠遠沒有達到目的，每天賣出去的米仍舊少得可憐。顧客為什么會到別的米店去買米?帶著這些問題，王永慶繼續認真觀察，他發現顧客總是走進離家近的那一家米店，哪怕差兩步，顧客也不愿多走，而是就近買了回家，這難道僅僅是因為習慣嗎?怎樣才能讓自己的米與眾不同呢?王永慶看到，每家米店賣的米都有許多沙礫和稻皮，他決定把米的成分提純，從提高米的質量入手吸引顧客。不久他們挑揀過的米開始走俏，三兄弟不得不晚上加班才能供上白天賣。但把米的質量提高了，米的分量卻減少了，這部分損失要怎樣彌補回來呢?唯一的辦法就是增加銷售量。為了增加銷售量，王永慶決定送米上門。這同時，他做了一些細心的統計，比如這家幾口人，大概每天的用米量是多少，要多長時間送一次米，要送多少，他一一列在本子上。他還細心地為顧客擦洗米缸，記下米缸的容量，把新米放在下面，陳米放在上面，同時了解這家人做什么工作，一般什么時候會有錢還債，把顧客們發工資的日期一一記錄下來，在他們發了工資后的一兩天之內去討米債。正是這樣一種注重細節和危機意識讓他想出各種辦法渡過一個又一個難關，使米店不斷發展壯大。后來，他又開碾米廠，辦磚廠，做木材生意，直至做塑膠生意，其間無不滲透著危機意識和危機管理。王永慶認為，建立系統的合理制度有助于規避危機。而系統的合理制度是從一項項合理的要求轉變而來的，需要從細節開始、從基礎做起，這就是管理的重點所在。

　　王永慶1958年成立了南亞塑料公司，做二次加工，生產膠布與膠皮，設法協助臺塑銷售PVC(聚氯乙烯)粉。當時公司準備生產一種塑料椅子，為了研究該方案的市場可行性，他要求技術部按照設計標準制造一把椅子樣品。椅子制造出來的當天，王永慶通知有關人員開會討論。設計人員對椅子的成本作了詳細的介紹，最后得出椅子的成本費是550元。王永慶坐在那里仔細地聽著設計人員的報告，又不時地看那椅子幾眼。最后，他點了點頭，說，椅子的整體效果還是不錯的。設計人員見總裁對椅子很滿意，就興奮地說道：“這種椅子所用原料便宜，到了市場上售價可達到千元以上，利潤是非常可觀的。”王永慶忽然對設計人員說道：“那么我來問你幾個問題。第一，這椅墊里的PVC泡棉一公斤56元錢，有沒有其他可以替代的材料?效果和泡棉差不多或者更好一點，價格更合理嗎?”設計人員想不到王永慶會有這么一問，不知道該說什么，愣愣地看著王永慶。“好吧，這種PVC泡棉是用什么做的?”王永慶為了解除他的尷尬，就問到了設計人員的專長上來。“用廢料，一公斤40元。”設計人員答道。王永慶點頭，又朝眾人問道：“如果生產上了軌道，需要用到大量的這種廢料，你們有把握保證充足的來源嗎?”眾人不敢確定，都一言不發地坐在那里。王永慶見他們沒有回答，接著問道：“南亞收回來的塑料廢料一公斤多少錢呢?”“20元。”有人回答。“那么成本一公斤只能算20元，不能算40元。”然后，王永慶又詢問了許多具體生產情況，比如使塑料發泡的發泡機用什么樣的、什么技術、原料多少、工資多少等問題。最后，王永慶說：“這樣一大堆的工作沒有人做的話，是絕對不行的。經營管理，成本分析，不靠追根究底怎么成呢?分析到最后一點，我們臺塑就靠這一點吃飯。”

　　“從事企業首先要有節儉的精神，這便是根。經營管理講究成本，不節儉，物料就會浪費，當主管的要有這種認識，才會提高警覺，避免人、事、物的不合理。”王永慶如是說。除了企業，他的生活點點滴滴無不滲透著難能可貴的節儉精神。他喝咖啡時會先將奶精打開，將奶精倒入咖啡杯中，再用小湯匙舀一點咖啡放入奶精盒中，輕輕地涮一涮，再倒回杯中。糖包也是先撕開一角，倒入一半，將剩下的遞給鄰座，順便交代他不必再撕開新的糖包了。有次，與客人在一起，等到送客時，還起身把剩下的咖啡一口喝完。王永慶招待客人時，也很少在外面的餐廳請客，大多選在臺塑的招待所里，因為這樣可以節約不少開銷。而且用的是中菜西吃的方法，既衛生，又避免浪費。如果客人拿的菜太多吃不完的話，就會被要求打包帶回去。這樣的事例舉不勝舉。

　　最令外界稱道的是，出身貧寒的王永慶在生意逐漸發達之后，不改勤儉本性，生活依然十分儉樸。據說，有一次王永慶的小舅子從香港帶了兩條領帶，要送給王永慶當禮物，一條領帶的實際價格是1200元臺幣(約合人民幣300元)。小舅子怕被王永慶罵，于是把價錢少報了一個零，謊稱一條領帶只要120元(約合人民幣30元)。沒想到隔天一早，王永慶還是把小舅子叫進辦公室質問，“南亞生產的領帶一條才40元，為什么要從香港買一條120元的?”足足花了半小時指責小舅子浪費。

　　王永慶具有很強的思維聯想能力，經常通過生活中的一些細節悟出獨到的經營理念和技巧。在辦磚廠時，由于戰爭帶來的饑荒，農戶們給鵝吃的食物所剩無幾。他就用稻皮等配制的飼料喂養四處收購來的瘦鵝。饑餓讓它們見到食物后暴飲暴食，幾乎不停地吃，消化完后馬上重新進食，短短兩個月鵝的體重增加了好幾倍。瘦鵝的故事蘊含著深刻的道理：人在失意的時候千萬不能倒下去，要像瘦鵝一樣努力鍛煉自己的忍耐力，只要堅持下去，終有一天會茁壯成長的。正是這種信念支撐著他走出辦磚廠時那段四面楚歌的困境。王永慶除了拿瘦鵝比喻自己之外，還將之比喻于企業，認為企業也是如此。他曾經在一次管理層會議上問他的下屬，賣冰淇淋、汽水、冷飲的，應該什么時候做最好。有人立刻接口：“當然是夏天。”“應該在冬天做最好”王永慶說，“在冬天，購買者少，必須用心賣力推銷，并且嚴格控制成本，節省費用，加強服務。剛開始可能顧客不多，但這樣一點一滴建立基礎，夏天到了，發展的機會來了，力量便一下子壯大起來。冬天都可以維持下來，夏天即使有競爭者也不怕了。”

　　企業要發展，就必須讓企業全體員工有壓力感，培養他們吃苦耐勞的精神，發揮出員工的最大潛能。因此，他后來創造的“壓力管理”可謂是精辟獨到。臺塑的壓力無處不在，“午餐匯報”就是最好的例證。王永慶每天中午都在公司里吃便飯，用餐后便在會議室里召見各事業單位的主管，聽取他們的報告，然后提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對出現的問題作過真正的分析研究，才能夠過關。正是通過不斷地給員工施加壓力、創造環境，王永慶培養了大量的人才。

　　王永慶認為：“經營理念是空的，只是理論而已。企業若不能培養人才，只談理念毫無用處，而理念首重工作品質，這就仰賴優秀的人才。”因此，他不僅善于培養人才，而且慷慨獎勵人才、敢于重用人才。王永慶私下發給干部的獎金稱為“另一包”(因為是公開獎金之外的獎金)。“另一包”又分兩種：一種是臺塑內部通稱的黑包;另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發放的情況是：課長、專員級新臺幣10萬-20萬;處長高專級20萬一30萬;經理級100萬。同時給予特殊有功人員200萬-400萬的杠上開包。業績突出的經理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設有成果獎金。對于一般職員，則采取“創造利潤，分享員工”的做法。員工們都知道自己的努力會有收獲的，這極大地激發了他們工作的積極性。

　　在王永慶的好搭檔趙廷箴離開臺塑后，王永慶仿佛失去了左右手，一時間愁云滿臉。當時的臺灣社會名流向王永慶推薦丁瑞鉠，丁瑞鉠出生在臺灣鹿港的一個名門望族。在日本侵占臺灣時期，曾赴日本商科大學攻讀，成為臺北高商開校以來第一位考取該校的學生。他畢業后，被臺灣煤礦業巨子顏國年相中，并將女兒顏梅許配給他。1958年，他被大同公司董事長林延生聘為協理，進入大同董事局，由此，丁瑞鉠春風得意。

　　當王永慶聽到丁瑞鉠的名字時，眼前一亮，求才之心頓起，立刻前去拜訪丁瑞鉠。然而，無論他提多優厚的條件，都無法讓丁瑞鉠動心。王永慶只好悻悻而回，找到了陳逢源求助。在陳逢源的點撥之下，王永慶更是來了勁頭，說道：“我就不相信請不動他，精誠所至，金石為開。”于是再度前去見丁瑞鉠，這一次，他改變了策略，不提及金錢、待遇等問題，而是和丁瑞鉠聊起了臺灣的工業前景，聊自己發展臺塑的計劃和設想，同時也表達出對人才的渴求之情。兩人高談闊論，不知不覺已經天黑，王永慶告辭出來，心中已經有了把握。數天之后，王永慶又拜訪了丁瑞鉠。還是談了半天與目的無關的事情，最后才轉到了希望丁瑞鉠能到臺塑幫忙的事情上來。丁瑞鉠搖頭說：“我才疏學淺，現在年紀又大了，只能在庭院里養養花了，還能有什么作為呢?”王永慶誠懇地答道：“丁先生的學識我是很仰慕的，如果能得到丁先生的幫助，那是我之福，是臺塑之福啊。”丁瑞鉠搖頭笑道：“您也知道我這大半生都和煤炭打交道，塑膠我是一點都不懂，恐怕是成事不足啊。”王永慶答道：“丁先生此言差矣。想當年你以一商科學生投身到煤炭行業，后來又轉戰到家電行業，何嘗不是從零開始的?況且，我請先生到臺塑不是當技術人員，而是當管理人員。”王永慶終于以誠意感動了丁瑞鉠，他最終答應進入臺塑。

　　丁瑞鉠的加入對于王永慶和臺塑來講是進入了一個新里程。丁瑞鉠后來憑著與“生產力中心”深厚的淵源，解決了令王永慶傷透腦筋的資金問題。1957年前后，美國銀行界數次派員到臺灣洽談放貸事宜。由于是試探性的接洽，所以外界并不知曉。但信息靈通的“生產力中心”早已知道了。該中心董事長金開英出于好意，向丁瑞鉠透露了這一信息。丁瑞鉠馬上意識到這是一個獲取資金的極好機會，立刻前去與美方人士接洽，使臺塑關系企業開創了臺灣民營企業直接向美國銀行取得長期低息貸款的先河，臺塑資金不足的狀況得到很好的解決。丁瑞鉠一走馬上任就解決了一系列的問題，令王永慶對他青睞有加。1971年，王永慶考慮到丁老先生已是83歲高齡的老人，又舍不得他離開臺塑，就安排他可以隨時來臺塑進行指導，但不需要每天都來。王永慶能夠讓丁瑞鉠這位長輩發揮所長，足見他敢用人才的膽識和善用人才的不凡遠見。

　　王永慶，美國東部時間2008年10月15日早晨在美國病逝。縱觀他的人生軌跡，一條貫穿他一生的主線：勤勞——節儉——堅韌——追根究底——道德高尚——態度認真。這些品質融入了他的經營理念中、貫穿于創業和發展的每個階段，使他從一個鄉村少年成為享譽世界的“經營之神”。