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基業長青經典語錄
在日常學習、工作抑或是生活中，大家都不可避免地會接觸并使用語錄吧，語錄是指一個人言論的記錄或摘錄。那么都有哪些類型的語錄呢？下面是小編幫大家整理的基業長青經典語錄，僅供參考，歡迎大家閱讀。
1、找出極為高瞻遠矚公司共同擁有、使它們有別于其他公司的基本特質和動力，并把這些發現化為有用的觀念架構。
2、想像你遇到一位有特異功能的人，他在白天或晚上的任何時候，都能夠依據太陽和星星說出正確的日期和時間。例如說：“現在是 14O1年4月 23日，凌晨2 時36分 12秒。”這個人一定是一位令人驚異的報時者，我們很可能因為他的報時能力對他佩服得五體投地。但是如果這個人不報時，轉而制造了一個永遠可以報時、甚至在他百年之后仍然能報時的時鐘，豈個是更令人贊嘆不已嗎?擁有一個偉大的構想，或身為高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”;建立一家公司，使公司在任何一位領袖身后很久、經歷許多次產品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”，我們研究所得的第一要點，也就是本章的主題，是要說明高瞻遠矚公司的創辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。
3、如果你從事構建和管理一個組織，本書可供采用的最重要的一點，是配合保存核心及刺激進步的心態創造有形機制。這是造鐘的根本要義。
4、這里的重點不是成功的公司一定要創造內部競爭，以保持公司生機勃勃，重點是應該建立某種永不滿足的機制，對抗自滿頑癥這種疾病不可避免地會影響所有成功的組織。內部競爭是這種機制的一種，但不是惟一的一種。我們發現高瞻遠矚公司有很多種不同的機制。
5、要創造和建立高瞻遠矚公司，絕對不需要偉大的構想，也不需要偉大的魅力型領袖。事實上我們發現，魅力型領袖帶來的偉大構想和建立高瞻遠矚公司之間可能是負相關。
6、在解釋公司為何成功時，就必須放棄偉大構想或高明策略的說法，而另尋新的原因;必須用不同的眼光審視過去的世界;必須改變看法，從把公司視為產品的橋梁轉為把產品看成是公司的橋梁。
7、所有的領袖，不論多有魅力、多么高瞻遠矚，最后都會去世，但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會灰飛煙火。只要這家公司具有組織的力量，超越任何一個領袖，年復一年，經過十代百代，都能繼續保持高瞻遠矚和活力，公司就不會衰敗。
8、我們并不否認，在高瞻遠矚公司歷史上的重要階段中，有優秀的人物在領導組織，情形經常如此。此外，我們認為，一家公司如果持續由一連串平庸的人領導，這家公司也不可能保持極為高瞻遠矚的狀態。事實上，我們發現，在發展和提拔公司內部能力高超的管理人才方面，高瞻遠矚公司做得比對照公司好。因此，它們在優秀的領導人才方面，可以經過很多代，仍然保持比較高的連續性。不過，就像偉大的產品一樣，高瞻遠矚公司的優秀領導人能夠有連續性，或許是因為公司是個杰出的組織，而不是杰出個人造就組織。
9、高瞻遠矚公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法讓自己跳出這種困境，使它們能夠同時擁抱若干層面的兩個極端。它們不在非黑即白之間選擇，而是想出方法，兼容黑白。
10、3M繼續允許像西爾弗一樣的員工部分依靠“意外而非精心計算”創造新市嘗刺激進步;諾頓的總裁卻宣稱“規劃必須成為生活方式”。3M鼓勵“科學的娛樂精神”;諾頓的經營者描述公司的策略性方法時卻說：“全都來自軍事計劃”。3M主要從自動自發、成果豐碩的研究中選擇最好的漸進式機會，實現多元化;諾頓卻“因為(內部)科技和研究資源提供的機會有限”，強調以整批購并為主要手段。
11、高瞻遠矚公司的核心理念好比自然界的遺傳密碼。遺傳密碼在物種變化和演進時保持固定，高瞻遠矚公司歷經所有的突變時，核心理念上保持不變。就是因為擁有這些不變的指導入針，高瞻遠矚公司才會擁有一個目標和一種精神。自然界的物種進化時，絕不可能擁有這種東西。
12、把可貴的通用電氣交到韋爾奇手上的管理傳統程序，表明老通用電氣文化中最好、最重要的一面。前CEO瓊斯花了很多年時間，從一群能力極為高強、后來個個幾乎都領導大公司的人當中把韋爾奇挑了出來……瓊斯堅持采用一種漫長、費事、徹底而吃力的程序，仔細地考慮每一個合格的人選，然后完全靠理智選出最適合的人，得到的結果足可列為企業史上繼承人規劃的典范。
13、高瞻遠矚公司的根本在于轉化核心理念和獨特追求進步的精神，使之融入組織結構的所有層面，化為目標、戰略、戰術、政策、程序、文化習性、管理行為、建設藍圖、支付制度、會計制度、職務設計，一句話，化成公司的一切作為、高瞻遠矚公司創造了一個包容所有員工的整體環境，不斷向他們灌輸一組極為一貫、互相強化的信號，使他們幾乎不可能誤解公司的理念和抱負。
14、僅靠核心理念，不能造就高瞻遠矚公司;僅靠追求進步的驅動力或靠膽大包天的目標做不到，自主性的演進和創業精神也不行;僅靠自行培養的經理也不能產生高瞻遠矚公司;像教派一樣的文化、永遠不自滿的觀念同樣不行。
15、一家高瞻遠矚公司就像一件偉大的藝術作品。想想米開朗基羅在西斯汀教堂天花板上描繪的創世紀景象，或是他的大衛雕像;想想流傳百世的偉大小說，如《哈克貝利·費恩歷險記》和《罪與罰》;想想貝多芬的第九交響曲和莎十比亞的《亨利五世》;想想設計精美的建筑物，如弗蘭克·萊特或路德維格·羅厄的杰作。你無法指出是哪一點使得整個作品如此完美，倒是整個作品所有細節協調一致造出來的整體效果一造就出經得起時間考驗的偉大特質，而且不只是大的項目完美，連細枝末節也是如此，誠如偉大建筑師羅厄所說：“上帝的偉大在于細致。”
16、這不是終點，甚至不是終點的起點，但是，我們希望這是起點的終點，是構建高瞻遠矚公司這個艱巨、但顯然是可行的任務的起點。
17、報時——造鐘——核心理念——大膽的目標——教派般的文化——擇強汰弱的進化——自家成長的經理人——永遠不夠好——起點的終點——構建愿景
18、不僅僅是長期的利益回報，他們給這個世界留下了不可磨滅的烙印
19、公司很像國家，兩者都反映過去實踐和基本遺傳因素的塑造力量
20、本書一直探討的關鍵原則：保存核心和刺激進步
21、他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累計個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切
22、公司起源的神話主張：開創高度成功企業的人士通常一開始就有一個高明的構想（技術、產品、市場潛力），并且利用了一次優秀產品生命周期的成長曲線。雖然這一神話令人動容并且深入人心，但是并不具有普遍性。真相是，我們看起來的一夜成功的故事，往往經過了很長時間的醞釀
23、在創立公司之前，或許最好不要沉迷于尋找什么偉大構想，因為偉大構想這條思路會轉移你的注意 力，使你不能認識到公司才是你最終極的創造
24、他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累計個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切
25、必須改變看法，從把公司視為產品的橋梁轉為把產品看成是公司的橋梁
26、產品最后都會過時，他們主要的貢獻是永不過時的東西，是一個具有高度適應能力的組織，這個組織擁有由根深蒂固的核心價值觀構成的“精神傳統”，可以在一代又一代人之間流傳
27、不需要高知名度的魅力型風格
28、發展和提拔公司內部能力高超的管理人才
29、務實的理想主義
30、大家花了很多時間討論人員、產品和利潤的重要性，決定人員絕對應該列為第一，產品其次，利潤 第三
31、利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對很多高瞻遠矚公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的，沒有它們，就沒有生命
32、在高瞻遠矚公司里，核心價值觀不需要理性或外界的肯定，也不會隨著當時的趨勢和流行搖擺，甚至不會跟著市場情勢的變化而改變
33、有意圖是好事，但是，把意圖轉化為具體事項、變成有約束力的機制，才能分出高下，決定成為高瞻遠矚公司，還是永遠空想而已
34、膽大包天的目標，在外人看來遠比內部的人看來還膽大包天。高瞻遠矚公司不認為自己大膽行為是嘲笑諸神，只是他們從來都不曾想到他們做不到他們決心要做的事情
35、我們發現，要創造高瞻遠矚公司，你不需要創造一個“溫和”或“舒適”的環境。我們也發現，就績效和契合公司理念而言，高瞻遠矚公司對員工的要求通常要比其他公司嚴格
36、最要緊的事是規定嚴明的理念，并把這種理念灌輸給經過篩選的員工，同時清除不好的人；對于留下來的人，賦予他們伴隨著身屬經營組織而來的高度責任感。這表示要把適當的演員推上舞臺，陶冶出他們的正確心態，給他們自行決定、即興表演的自由
37、進化論的核心觀念，即達爾文最偉大的見解，在于物種經由盲目的變異和自然選擇的程序而進化
38、成長是賭徒的游戲
39、雖然你常常是步履蹣跚地到達目的地，但是，你必須先行動，才能有步履蹣跚
40、發明如意貼黏膠的關鍵在于試驗。要是事前徹底衡量和考慮過，我一定不會做這種實驗；要是認真地查閱書籍和文獻，我也一定會停下來，文獻里到處都是你不可能成功的例子
41、如意貼的發明可能有點意外，但是3M公司創造一種允許這種發明出現的環境，絕非偶然
42、安逸不是高瞻遠矚公司的目標。高瞻遠矚公司設置強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除自滿從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善
43、這不是重點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點
44、一個構思良好的遠景主要包括兩個方面——核心理念和未來前景
45、“我們已經成功綜合征”
46、在以英雄式的領袖角色直覺地跳進去解決問題之前，先問：“應該用什么程序來解決這個問題？”
47、高瞻遠矚公司就像民主制度，需要恒久不變的守護
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