員工激勵方案【推薦】

　　為了確保事情或工作有序有力開展，就常常需要事先準備方案，方案屬于計劃類文書的一種。我們應該怎么制定方案呢？下面是小編為大家收集的員工激勵方案，僅供參考，大家一起來看看吧。

員工激勵方案1

　　1、薪酬激勵。

　　薪酬激勵作用是無需質疑的，在我國經濟不很發達的現實情況下更具有不可替代的作用，同時，也是個人尊嚴和社會地位的象征。薪酬激勵要體現崗位價值，體現內外公平性。

　　業務骨干往往擔任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應該多拿錢，但鞭打快牛的企業中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業務骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。

　　實現薪酬內部公平的手段就是職位評估，根據職位要求的能力、復雜性、責任、任職條件等諸多因素進行評估排序，薪酬按照排序結果進行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數倍甚至幾十倍之多。這樣，業務骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現在是肥草伺候。

　　職位價值從薪酬上得到體現，業務骨干們就會認識到自己的責任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。

　　當然，薪酬排序不能關起門來進行，還要參考市場水平，不能讓業務骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業要根據員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進行市場薪酬調查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業的草肥，說不定外面的'優秀人士也會跑進來。

　　2、目標激勵。

　　根據企業戰略發展和職位要求，給每個業務骨干設計相應的工作目標。有了明確的奮斗目標，他們就會朝這個方向努力，從而實現自我超越和自我管理。

　　目標管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設計，根據目標完成情況進行考核，考核結果與浮動薪酬和獎金實行聯動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會根據人員的實際貢獻拉開差距。這樣設計，業務骨干們雖然目標層層加碼，但收入也節節上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。

　　這樣通過獎優懲劣，企業的不良風氣會迅速改變。在這里，科學的目標和考核是獎懲的主要依據，目標要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標準必須是公平的和客觀的。通過目標和考核設計，把組織目標貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚鞭自奮蹄”。

　　3、發展激勵。

　　激勵要因人而異，因時而異。作為企業的業務骨干，他們往往有很強的個人成就感，對自身的價值實現非常看中。而薪酬增加到一定高度，就會出現激勵弱化現象，無法進一步激發人員的工作熱情。當然，對很多我國企業來說，這一高度還遠未達到。

　　這時，企業可以從組織發展戰略出發，根據業務骨干的個體不同和具體要求，設計有針對性的激勵方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責任、提供盡可能多的培訓機會、送以股權期權、設計合理的職業生涯規劃，例如：技術人員的多通道職業生涯規劃等方式。幫助他們實現自身價值。

　　當然，這一切都要有明確的標準和要求，要與價值、貢獻等直接掛鉤，同時保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業務骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。

員工激勵方案2

　　1、小禮品獎勵法

　　案例一：在門店中，小張今天衛生打掃的特別好，店長看在眼里。于是，店長就跑到門店外的便利店買了一瓶2元錢的礦泉水，并親手遞給了小張，說到，“小張，今天的工作特別是打掃衛生這個環節做得很好，您也辛苦了，作為獎勵，我特意跑出去買了一瓶礦泉水給你，解解渴”。請問，小張接過這瓶水的感受是什么？肯定感覺暖暖的，為什么？因為他的工作得到了領導（店長）的肯定與認同。士為知己者死，我相信明天小張會更加瘋狂的打掃衛生的。

　　建議：在門店中應該多設置小獎勵（店長隨身可以放幾個小紅包），隨時發現員工表現出色，隨時就獎勵，這樣店員優秀的行為不斷地得到認同與肯定，他們的工作績效自然會提升。

　　案例二：一次門店月度表彰會上，小李獲得了月度優秀員工的稱號，并接受了500元的門店現金獎勵，同時，在領獎的那一刻，店長王月從背后拿出了一包麥當勞的薯條，并把薯條作為獎勵與現金一起遞給了小李。此時此刻，小李感動萬 分，原來小李平時最喜歡吃的零食就是麥當勞的薯條了。這次，店長將薯條作為獎品送給小李，小李自然非常感動，因為她已經感受到了店長的“用心”了，而這也讓小李體會到了“家”的感覺。

　　建議：店長在淡場時，應該多多了解店員的興趣與愛好，投其所好，用心去觀察與了解，用心去打動員工。

　　2、流動小紅旗

　　案例三：筆者在管理門店的時候，非常喜歡用一招，就是PK。PK獲勝的那一家門店，會獲取一定的獎金，例如500元。但 是，錢拿多了之后，發現弊端就顯現了，那就是對錢的刺激感在下降。于是，為了深化PK的效果，我就設置了一幅流動小 紅旗。PK獲勝的門店可以擁有流動小紅 旗，如果下個月輸了，那么小紅旗必須交出來。效果馬上顯現，很多門店會為了這面小紅旗會不斷地給自己打雞血，因為誰也不想讓得到小紅旗再失去。

　　建議：物質獎勵應該與精神獎勵并重，而精神獎勵更加有利于增強門店的團隊意識，一面小紅旗，一本榮譽證書都會使您的員工為之拼命。

　　3、授權

　　案例四：門店遇到討價還價是很正常的事情，但是很多時候店長需要請示老板或是經理才能做出價格的讓步。在管理門店的過程中，我常常用授權的方式來激勵我的店長。例如，我會授權給一部分優秀的店長，她們可以根據門店實際情況對商品進行讓價，而不需要請示于我。一般讓價的幅度是9折，換句話，在9折之內，授權的店長可以根據實際情況對顧客進行讓 價。當店長擁有了此種權力之后，我們發現店長的主人翁感增強，她們有了一種被信任的感覺。信任是可怕的東西，當你的員工發現她被你充分地信任之后，那么他們的工作積極性會大幅度地增強。

　　建議：授權是雙刃劍，用得好，老板省心，用的不好，漏洞百出。但是，一部分優秀的員工可以給予授權，這是對他們工作的肯定。

　　4、公示優秀員.

　　案例五：筆者在河北保定市一家門店里看到一組拍攝的照片，照片里的畫面是公司 優秀員工的代表，他已經為這家企業工作 了16年了，而每路過的顧客都會看看墻上這位優秀員工的照片，我想這是對員工莫大的精神激勵。

　　建議：還可以用優秀員工的名字命名一棵樹，并種在公司的院子里，即使將來員工離開公司了，那樹還在，以此來紀念他曾經為公司付出的一切。同時，也可以用員工的名字來命名一項發明創造，例如海底 撈的`包丹袋，就是一個叫包丹的服務員發明的一種手機防污袋。這樣，就會有更多地員工愿意去發明創造。

　　5、星級表彰

　　案例六：在北京著名餐飲企業大鴨梨里，會評選星級員工的活動。他們會根據員工 在一周之內的表現給予評星。他們會設服 務之星，銷售之星等等，而且星級是滾動 的，可上可下，而且星級會直接做成胸章貼到員工的胸前，時刻激勵員工。

　　案例七：筆者曾經就給一家物業公司做過員工星級的設計。物業公司多為普通工作崗位，以保安與清潔工居多。在給清潔工 分級的時候，筆者就設置了一星、二星與 三星清潔工。一次，無意間聽到兩個清潔工的對話，A說：你是新來的吧？B說：是的，我是實習的。你呢？A說：我啊，三星。A在話語間透露了無限的自豪感。

　　建議：給員工評星的本質是區分優秀員工與普通員工，猶如軍隊里的榮譽勛章，是對優秀員工的肯定。同時，星級員工一定要通過胸前佩戴星級標志來體現，做得讓優秀的員工越來越自豪。

員工激勵方案3

　　那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現組織目標的過程。也就是說，透過激發員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯系，使之處于一種驅動狀態，在這種驅動狀態下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調動人的用心性和創造性，并且吸引更多的人為實現組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業目標的行為得到強化。

　　一、激勵理論的研究與發展，為員工激勵帶給了理論基礎：

　　1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養、病有所醫）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實現的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的

　　2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業績，而不關心如何影響他人干出優秀的業績；而過分強調良好關系會干擾正常的工作程序。

　　3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創造力、業績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。

　　4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環節：努力轉換為業績的可能性，業績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現目標的可能性很大，且一旦實現目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現獎勵；低調承諾，超值兌現，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設計既要思考外部競爭，又要內部公平。

　　5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產生“滿意”，發揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。

　　6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。

　　二、員工激勵要取得最佳效果，務必遵循以下原則：

　　1、物質激勵與精神激勵相結合。只有物質激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。

　　2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。

　　3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續間斷性，時光和數量盡量不固定，連續性既費時費力，也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

　　4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選取。

　　5、公開公平公正原則。

　　三、在激勵理論與激勵原則的指導下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：

　　激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變萬化，意趣無窮，任何企業都可結合經營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：

　　1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的`目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業效益部分相關的年薪制。

　　能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。

　　2、薪酬激勵。這是企業激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多；就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業幾乎沒有高風險的崗位，而且企業比較成熟，風險更小，銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用，但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。

　　薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內部崗位價值的相對公平，還務必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悅，從而激發創造性。每年根據績效評出20%的優秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。

　　推出持股計劃，讓技術、經營、管理的關鍵骨干認購股票期權，也能夠讓技術、管理成果入股，增強員工對企業的忠誠度，調動用心性。既能夠長期保留和吸引優秀人才，為他們帶給比較優惠的稅率積累資本，同時也將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質，使企業牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。

　　3、“因人設崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠實現人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發揮員工潛力，實現工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應，也利于人力資源的積累與發展。當然，“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務，并給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業疲勞和怠惰，也有利于培養綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。

　　4、建立企業共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發展的坐標，從而實現企業大我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等，專業類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據企業總體戰略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業生涯規劃，每季與部屬開展一次職業發展對話，為部屬帶給指導和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質人力資源。

　　在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養接班人而使部門永遠離不開他的經理，絕對不是一個稱職的經理（而傳統觀點恰恰相反，認為部門離不開的經理才是優秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質的持續提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

　　5、根據活力曲線進行末位淘汰。

　　根據活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業生存與發展，能夠增強企業競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業不是養人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業就會活起來。

　　具體如何操作？一是透過績效考核結果，排出比例；二規定20條違規條件違反18條以上的，自動進入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。

　　6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據事情大小，經自我申報、部門審核、總經理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎者自我點菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。

　　7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業發展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業應帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。

　　8、參與激勵。創造各種機會與員工溝通，讓員工發表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。

　　要善于支持創造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

　　9、開展滿意度調查。“激勵從不滿意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調查也能夠證明企業關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現）和“9個有數”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。

　　法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人愿意把力量借給企業，使企業發展波瀾壯闊，無往不勝。

　　激勵員工的方法：

　　1、傳遞激情

　　杰克·韋爾奇清楚記得，在剛到通用電氣時，管理團隊當中沒有一個是他選拔的，要讓這些人接受他的想法很難。而他采用的辦法是通過演講把自己的激情感染給團隊。

　　他每次出差到分公司，會給所有員工講話，除了工作專業知識以外，還告訴他們如何看待他們的職業生涯，在職業生涯里，應具備什么樣的態度，如何把自已準備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。

　　“激情分子”杰克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時說：“我很有激情。通過我的激情來感染我的團隊，讓我的團隊也有激情，這才是我真正的激情所在。”

　　北京宴董事長楊秀龍曾形象地解釋“說”的作用：

　　什么叫“團”？一個口一個才。什么叫“隊”？一個耳朵加一個人。什么叫“團隊”？一個有口才的人對一群帶著耳朵的人不停地說。

　　“你一定要說，因為說多了，你的員工才能朝著這個方向一步一步走。你要是連說都懶得說，后面就很難。”

　　2、榮譽稱號

　　海底撈的“包丹袋”（一個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子），是一名叫包丹的員工提出的創意。

　　在北京宴，有一年圣誕節，有個叫張進的服務員用彩紙包了一個平安果，很多顧客都非常感動。后來，北京宴就把這個蘋果命名為“張進平安果”。之后不管誰送，這個蘋果都叫張進平安果。不想這么一鼓勵，后面迸發出三四十個這樣命名的案例。

　　上面的例子說明，為工作成績突出的員工設置榮譽稱號，強調對其工作的認可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發他們工作的熱情。

　　比如，可以在團隊里設立諸如“創意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽稱號，每隔一定時間評選一次，而且要舉行適當隆重的頒發儀式，讓所有團隊人員為榮譽而歡慶。

　　最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態度，而積極的態度則是成功的關鍵。

　　3、贊美

　　韓國某大型公司的一個清潔工，平時非常不起眼的一個人，在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。

　　事后，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。

　　你看，就這么簡簡單單的一句話，就使這個員工受到了感動，并“以身相許”。

　　通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾說過“我的經營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數得清。”

　　一組由離職員工調查出來的數據顯示， 69%的員工表示，如果自己的努力能得到認可，工作上會更認真更投入。

　　認可員工采用的方法除了真誠的贊美，還可以諸如發一封郵件，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識，這些比公司一年一度的模范員工表揚大會效果好很多。

　　4、一對一指導

　　在海底撈、巴奴都有師徒制，每個人在不同崗位上都有對應的師傅，徒弟的表現和師傅的業績掛鉤，一對一的指導。之所以花費這些時間，一方面是指導員工的技能的發展，但更重要是傳遞給員工一種暗示：我非常在乎你們。

　　其實，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎究竟有多關注他。

　　無論何時，重點是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。這對附近看得見、聽得清所發生的事的其他人來說也會起到一個自然的激勵作用。

　　5、領導角色授權

　　眾所周知，海底撈的服務員有權給任何一桌客人免單。注意，是服務員不是經理，是免單不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。

　　海底撈的店長也有很大的權利。總部給每個店的獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業績。張勇說，“他的一切作為必須讓絕大多數員工接受，如果大家不能接受的話，他的領導力與影響力會下滑、業績會下滑。”

　　還比如，讓員工主持短的會議；領導一個培訓；讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。

　　授權是一種十分有效的激勵方式。授權可以讓下屬感到自己擔當大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權的下屬自然會激發起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

　　給員工領導角色以酬勞和表現，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。

　　6、團隊集會

　　如中秋節前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團隊慶功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。

　　“中國西餐一哥”王品集團向來有“登玉山，泳渡日月潭，鐵騎貫寶島”，鐵人三項的企業文化，已持續進行了近 20 年。在內地，王品則已經連續5屆舉行“環青海湖騎行”活動。王品李森斌就說：事件會凝聚人心。

　　不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。

　　同時，最好再將這些活動通過圖片展示、DV 攝制等手段保留下來，放在公司或團隊的網站或網頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團隊歸屬的激勵。

　　7、給員工一個夢想

　　北京宴的員工為什么離職率低，因為他們給員工超出預期的夢想。

　　楊秀龍舉例說，不教員工怎么干，而是告訴他干了之后十年后怎么樣。“北京宴創始的廚師長，干總廚的時候27歲，我讓他干的時候，他說不行，我太年輕了。

　　我說你 20 年之后干不干廚師長？他說，20 年之后可以。我說行了，提前 20 年讓你實現夢想，所以一直就干到現在。”

　　楊秀龍說：什么叫夢想？員工大部分是沒有夢想的，你要給他一個夢想。有了夢想，你就站在旁邊幫著他去實現夢想。所以加班累死他都不會找你，因為你在幫他實現夢想，給他提供平臺。

　　企業的夢想要和員工的夢想結合起來，很多老板在天上飛說的是鳥語，員工在地上跑講的是人話，聽不懂，不在一個頻道上。關鍵是要把老板的夢想和員工的夢想結合起來。

員工激勵方案4

　　一、 背景

　　1、 20xx年集團薪酬管理工作中，對集團和分院的員工薪酬制度進行了大力改革，員工的薪酬水平大部分都有所提升;

　　2、 集團和有些分院員工凝聚力較低，人心渙散情況較嚴重

　　3、 集團及各分院經營目標達標率較低，中、高層管理人員流動快。

　　二、 目的：

　　根據集團上市規劃，公司必須具有穩定的中高層管理團隊、良好的經營業績和優秀的企業文化，為了改善目前公司現狀，逐步具備公司上市的要求，必須運用系統、有效的激勵機制，充分地激發員工的工作積極性和潛力，建立起一支激情高昂、充滿活力、穩定高效的公司團隊，為成功上市奠定人力基礎。

　　三、理論指導思想：

　　(一) 激勵理念

　　1、 人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。

　　2、 “自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。

　　3、 “超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業理想、企業精神、核心理念與價值觀。

　　(二) 激勵體系與激勵作用

　　1、 組織激勵體系

　　2、 激勵作用

　　(三) 把激勵作為公司企業文化建設的一個內容長期堅持下去。企業文化與員工激勵的關系如下圖所示：

　　四、 激勵體制方案：

　　(一) 建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制

　　1、 完善獎金和福利體系

　　(1) 中秋節和春節分別為員工發放100元過節費(成本600×100×2=120000元)。

　　(2) 為員工上五險，如有條件爭取上“一金”。

　　(3) 培訓:季度培訓需求分析，并根據培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業文化來發展，通過培訓來建立學習型企業。

　　2、 成就激勵制度

　　(1) 授權

　　1) 上司對下屬適當放權，提高員工的責任感;增強每個員工工作的挑戰性。

　　2) 研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會讓他們更有工作動力。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

　　3) 這項工作在確定崗位說明書時與各部門協商進行。

　　(2) 分院業績競賽

　　1) 每季度對直營分院在本季度的業績和利潤達標率進行排名，并逐一表揚前兩名的分院的管理團隊。

　　2) 公司在公告欄上設立“業績競賽”專欄，張貼每季度五大直營分院的競賽結果，只公布前2名。用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。

　　(3) 目標任務溝通

　　1) 在項目、任務實施的過程中，各級主管領導應當為員工出色完成工作提供信息。

　　2) 這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。

　　3) 公司每月的經營分析會，總經理與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務(討論是否符合實際情況)，以及需要各部門完成的工作。

　　4) 各部門每月經營分析會的第二天與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。

　　(4) 表揚和獎勵員工

　　1) 當員工出色完成工作或業績時，直屬上司當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。

　　2) 如果不能親自表示祝賀，經理應該寫張便條，贊揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的'感受”更會持久一些。

　　3) 每個季度，公司要開開激勵大會鼓舞士氣。激勵會不必隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。

　　4) 經理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。有些經理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。

　　對于表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現。

　　5) 只重結果，不重過程。

　　管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標。總之，工作成果對公司才是真正有用的。

　　(5) 將績效評估和員工發展緊密結合

　　將工作態度、表現和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關系。

　　3、 機會激勵

　　(1) 人力資源部與各部門協商制定崗位說明書時，人力資源部和各部門經理根據員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養后備干部;二來也是對員工職業生涯的規劃。

　　(2) 員工職業生涯規劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現方式。它具有深層次的激勵效應。

　　(3) 商學院制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。

　　(二) 構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制

　　1、 賦予員工工作崇高的使命

　　(1) 公司結合企業文化建設，用企業使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業目標。

　　(2) 例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

　　2、 用企業愿景激勵員工

　　(1) 現在提倡轉自由人為社會人，轉經濟人為企業人，那么對于員工來講，企業就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業的發展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。

　　(2) 如果企業的發展目標很清晰，每個階段的發展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業是會成功的，企業的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現的。

　　(三) 構造公司內部人文環境

　　1、 關懷激勵。

　　(1) 了解是關懷的前提，作為一名部門主管，對下屬員工要做到“六個了解”即員工的姓名、籍貫、家庭經歷、特長、個性、表現;此外，還要對其他一些情況心中有數，即工作情況有數、身體情況有數、學習情況有數、興趣特長有數、社會關系有數。

　　(2) 部門主管要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。

　　(3) 員工過生日，公司要表示祝賀，如有條件最好每月搞一次生日Party。

　　(4) 員工家里有突發災難，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送去公司慰問及幫助。

　　2、 團結協作氛圍激勵

　　公司內部鼓勵團結、協作、勤奮、自律、創新，人人為實現公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消失!

　　3、 領導行為激勵

　　(1) 一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。

　　(2) 而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經歷、技能等方面，而嚴于律己、率先垂范、以身作則等，是產生影響力和激勵效應的主要方面。

　　4、 集體榮譽激勵

　　(1) 公司每年通過績效考核，都要評選一個優秀部門和一個優秀分院，授予“年度優秀部門(分院)稱號”。

　　(2) 公司要在辦公區設立專欄，對年度優秀部門(分院)的業績和(部分)員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。

　　(3) 通過給予集體榮譽，培養集體意識，從而產生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。

　　5、 年終激勵

　　每年年終，公司都要召開一次年終激勵大會，總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。

　　6、 外出游覽

　　每年公司要組織優秀團隊或優秀員工外出旅游，以增強員工的團結協作精神。

　　(四) 把員工視為“伙伴”

　　1、 公司致力于建立與員工的伙伴關系，以將xxx所有員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動xxx向前發展。

　　2、 “員工是伙伴”這一政策具體分為二個計劃：

　　(1) 利潤分享計劃

　　1) 員工工資每年在xxx工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。

　　2) 每年年末每位員工應分享的利潤= (本人當年績效考核的得分/100)×應分得的利潤

　　3) 應分得的利潤以年終獎的形式發放。

　　(2) 經營管理人員持股計劃

　　1) 在目前公司還沒有上市的情況下，根據管理的2:8原則，可以讓公司關鍵的20%的員工分享一部分股份。

　　2) 等公司上市后，所有員工都可以通過工資扣除或其他方式，以低于市價15%的價格購買公司股票。

員工激勵方案5

　　一、實施目的

　　1、體現企業人性化管理，提高員工的滿意度 2、挽留員工、維系員工，降低員工流失率 3、激勵員工、提高員工工時利用率

　　二、適用范圍

　　1、適用于**話務中心全體員工

　　2、未轉正員工、待崗員工、當月累計請假10天以上的員工不參與 三、積分的分類：

　　總分值35分，具體劃分范圍如下： 積分范圍 考勤積分績效積分星級積分獎勵積分（5分） （10分） （10分） （10分） 注：以月為統計周期，以季度為兌換周期，不清零。 四、積分的組成

　　積分的計算公式=考勤積分+績效積分+星級積分+獎勵積分 1、考勤積分：（滿分5分）

　　·當月無缺勤，可獲得此項積分分值的滿分； ·每月缺勤在二天以內，可獲得此項1分； ·每月缺勤在二天以上（含二天），此項不得分； ·如當月有出現曠工現象則此項不得分； ·事假、婚假、喪假、產假此項不得分。

　　2、績效積分：（滿分10分） 工作工時利用任務完成率無客戶投訴 考核項 紀律 率＞60% ＞200% 分值 1 5 3 1 注： （1）工時利用率達標不得分，大于50%得2分，大于60%得5分 （2）任務完成率達標不得分，大于150%得1分，大于200%得3分 3、星級積分：（滿分10分）

　　根據員工星級考核成績給予一定的積分獎勵，原則上按星級標準制定，四星10分，三星8分，二星6分，一星4分，以此類推，準星此項不得分。

　　4、獎勵積分：(滿分10分)

　　（1）為企業發展做出貢獻者,提出新的管理思路并被采納的；舉報和制止影響中心利益的現象等。其分值按其所做出的貢獻高低決定； （2）積極主動參與中心的各項活動；

　　（3）圓滿地完成日常工作，且在工作中取得優異成績者給予一定的

　　獎勵積分，如：績效考核成績優異，或被評為當月優秀員工、進步員工等等。

　　(4)季度內全勤的員工可獲獎勵積分。（以季度為統計周期）

　　（5）星級較前一次有所上升，每上升一顆星加2分，另連續維持三星以上星級，給予加2分獎勵

　　（6）由中心上報公司同意的各項獎勵

　　（7）為中心宣傳提供內容并入選者可獲獎勵積分

　　（8）義務為中心服務者，可獲獎勵積分（打掃衛生，布置會場等） 具體分值設定詳見下表： 獎勵情況 最高獎勵分值 為中心提出建議性意見并被采納，包括舉報違規現象（視具體情10分 況而定） 為中心班務提出建設性意見并被采納 2分 積極主動地參與中心的各項活動 1分 參與中心各項活動的獲獎人員前三名而定，第一名積10分，第二名積6分，第三名積3分。 考核前三名 星級較前一次有所上升，每上升一顆星加2分，另連續維持三星以上星級，給予加2分獎勵 獲公司內部評選的各項獎勵 所制作的中心宣傳欄內容入選者，1至2個內容者，給予3分獎勵；3至5個內容者，給予5分獎勵；整版獨立完成者，給予8分獎勵（僅限提交當月） 義務為中心服務者，可獲獎勵積分 季度內全勤，無遲到、早退、曠工現象 注： 1、中心提出的建設性意見需以書面的形式完成，所提出的問題不可與以往的意見重復。 2、參與活動獲獎人員在獲得該項獎勵分值的基礎上就不再享有參與分值。

　　3、公司內部評選的各項獎勵：如半年度優秀員工等。 五、考核實施辦法：

　　1、考勤積分：由現場管理根據當月員工的出勤情況，核算當月的考勤積分。

　　2、績效積分：在當月績效考核數據公布之后，由相關項目負責人員進行統計。

　　3、星級積分：根據現有星級成績，由項目負責人統計，如遇星級調整或保持原星級應按調整成績及時變更，并進行批注說明。 4、獎勵積分：根據當月開展的活動情況，由項目負責人統計 六、積分兌換

　　10分 5分 8分 10分 8分 1分 5分 1、積分兌換休息

　　（1）分值要求：每30分可兌換一天的休息 （2）兌換時間：可隨時要求兌換 （3）注意事項：

　　①申請后，再依據班務情況進行安排

　　②如有連休需求的員工，在原有扣減積分的.基礎上，還需扣除5分/每一個連休 2、積分兌換培訓

　　（1）分值要求：300分以上 （2）兌換時間：每年年底 （3）注意事項：

　　①培訓內容、地點由公司預先提供，以供員工進行選擇

　　②參訓名額由公司確定，采用“先兌換先登記”的方式確認最終培訓名單。

　　3、積分兌換禮品

　　（1）起兌分值：60分

　　（2）兌換時間：每半年一次 （3）注意事項：

　　①按分值劃分成各檔，員工兌換時需優先選擇本檔次所屬禮品 ②禮品兌換后，不予更改、退回。 4、年底競投

　　（1）如員工不參與每半年一次的積分兌換活動，可將積分累計至年底統一兌換，公司還會另設定一個高額獎品，員工需使用積分來競標。 （2）注意事項：

　　根據實際的獎品價值設立參與競標的最低積分數，如競標一個隨身DVD，價值為600元，參與競標者的積分需在150分以上。 七、相關情況說明

　　（1）積分可作為作為競聘的參考條件，參考值是按該員工本年度所獲得積分總值而不是當前剩余積分作為參考，年度總積分達到200分的員工，不論入司工作年限多久，均可報名競聘。 （2）積分是以月為單位，以自然月進行計算 （3）積分分值不可轉贈、轉讓或售賣；

　　（4）積分分值只可兌換成中心提供的相應獎品，不可兌換成現金； （5）被公司勒令辭退及主動離職的員工不參與積分獎品的兌換； （6）如遇星級調整，則以當月調整后的星級積分為準；

　　（7）為保證競價的公平性，在對員工的個人積分使用情況公開以前，員工個人及積分統計工作人員需對員工所持有的積分保密，不可查詢自身以外其他員工的積分分值；

　　（8）如在禮品競價活動中，發現員工有舞弊行為，中心有權取消該次競價，并撤消舞弊員工的終身積分資格；

　　（9）競價活動與禮品兌換活動同時進行，所有禮品限量兌換，先來先得，贈完為止。同種禮品每位員工只能兌換一次，因獎品數量有限，中心會對部分獎品進行調整；

　　員工積分查詢方法

　　一、 員工積分查詢時間：每月15-20日（如遇節假/雙休日時間延順）

　　二、 積分查詢方式：統一到***處進行登記，之后會以短信方式或口

　　頭進行回復。

　　三、 積分查詢范圍：月積分、季度積分、年度積分（只限查詢本人積分）

　　四、 積分復議：如對本人積分有異議，可向積分管理員要求復議，復議時間：每月22日前提出上月積分復議要求。

員工激勵方案6

　　案例背景：受人才流失之困，渴望股權激勵

　　S公司是北京一家大型自主研發企業，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。

　　談到股權激勵的構想，S公司表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權授予數量，避免分配不公；第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經營成果；第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果；第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規避一些員工的短期行為。

　　另外，S公司也表達了自己的一些擔憂，比如，在目前經濟危機的時候實施股權激勵，時機合適嗎？授予股權后，員工不努力工作怎么辦？員工中途離職，股權收益如何結算？員工對股權不感興趣，怎么辦？解決方案：在系統診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進 盡職調查后發現，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵方式，沒有科學的依據，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結構、所處的發展階段、戰略規劃、企業文化、薪酬結構、考核方式等方面進行了深入分析，并在此基礎上擬定了系統的股權激勵方案。其關鍵點如下：

　　第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。

　　全員持股盡管在美國非常流行，但在中國并不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。

　　從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續發展產生重大影響，畢竟著眼于未來是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現內部爭議風波的基礎。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業商業機密的現實需要。

　　根據以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰略決策者，人數約占員工總數的1%—3%；第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者，人數約占員工總數的10%；第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數約占員工總數的15%。

　　第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業績和個人業績的實現情況，綜合確定激勵力度。

　　激勵人還是激勵人所在的崗位？這是個爭論不休的話題。王俊強指出，解答“對人還是對崗”這個難題，需要上升到企業的發展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。

　　對于處在成長期的企業來說，其業務模式尚不固定，兼崗、輪崗現象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據。對于處在成熟期的企業來說，其業務模式趨于固化，員工的能力發揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統一、規范、有序”成為企業的管理主題。此時，進行基于崗位價值的評估對于確定股權激勵力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據來確定員工的初始激勵力度。

　　值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當的。為此，我們引入了股權激勵的考核機制，并且將考核分為公司績效、部門績效（或項目績效）、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強化對公司績效的考核；對于層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

　　第三步，按激勵層面確定激勵方式。

　　激勵效果不僅取決于激勵總額，還取決于激勵方式。確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業度、員工出資意愿等方面。結合S公司的實際情況，相應的激勵方式如下：

　　對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規定（用于股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%），結合S公司的股本結構及激勵期內預期業務增長情況，我們建議用于實股激勵的股本數量為500萬股（約占公司總股本的5%）。個人授予量根據人力資本價值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。

　　對于不愿出資的員工，采用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數量取決于激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權授予量取決于人力資本價值及激勵期內的股價增長情況，即個人獲授期權數量=個人人力資本價值/每股價差收益。

　　第四步，按企業戰略確定股價增長機制。

　　股權激勵之所以能調動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現概率。選取恰當的激勵標的物，可以實現企業與員工的雙贏。

　　確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致；第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的；第三，激勵標的物的數值應該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵標的物時應不至于泄露公司的財務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。

　　對照上述標準，結合S公司所處的發展階段及財務管理現狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產的增長率并非一一對應，結合S公司的歷史財務數據，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%（可由董事會根據當期實際經營情況予以適當調整）。舉例說，如果目標年度銷售額相對于基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。

　　第五步，綜合企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質確定激勵周期。

　　若要產生長期激勵效用，股權激勵必須分階段來推進，以確保員工的工作激情能夠得以延續。劃分激勵時段，可參照企業的戰略規劃期、員工的'心理預期、工作性質三個方面進行綜合確定。

　　一方面，作為支撐企業戰略實現的激勵工具，股權激勵的周期應與企業的戰略規劃期相匹配。另一方面，股權激勵旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調動員工的參與欲望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。最后，企業之所以采用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內呈現出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質。

　　根據S公司的實際情況，我們將股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續6年。之所以設成循環機制，其原因在于，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。

　　第六步，簽署授予協議，細化退出機制，避免法律糾紛。

　　為規避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制。參照《勞動合同法》，結合研發型企業的工作特點，S公司可從三個方面界定退出辦法：

　　其一，對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現的激勵成果歸激勵對象所有，未實現部分則由企業收回。若激勵對象離開企業后還會在一定程度上影響企業的經營業績，則未實現部分也可予以保留，以激勵其能繼續關注公司的發展。

　　其二，對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現部分自動作廢之外，已實現部分的收益可適度打折處理。

　　其三，對于只出勤不出力的情況，退出辦法規定，若激勵對象連續兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然沒有資格獲取人力資本收益。

　　在確定股權激勵方案后，與激勵對象簽署股權授予協議是一個不可或缺的環節。這是股權激勵正式實施的標志，也是對雙方權利和義務的明確界定。

員工激勵方案7

　　一、目的

　　為充分調動廣大員工積極性和創造性，發揚奉獻精神，不斷激勵員工進取創新、提高服務質量和管理水平，酒店總辦特擬定以下獎勵項目，以表彰在各方面表現突出的員工。

　　二、適用范圍

　　凡任職滿一個月以上的正式任用員工皆適用;但部分獎金支付辦法，亦可適用于兼職人員。

　　三、獎勵項目

　　1.優秀員工獎：

　　評獎范圍：飯店領班及領班以下員工

　　A.每月評選一次;

　　B.名額按部門總人數的5%評選，飯店共10名;

　　C.后勤部門可聯合評比;

　　D.民主公開評選;出滿勤，干滿點;無事故，無投訴;

　　E.獎勵方式：通報表彰，發放獎金;

　　F.總經辦組織，班組推薦，部門評審報總經辦批準。

　　2.優秀管理者獎：

　　評獎范圍：飯店主管級以上管理人員

　　A.每月評選一次;

　　B.名額1名;

　　C.在每月第一次管理例會上，評選上月先進管理者;

　　D.獎勵方式：通報表彰，發放獎金;

　　E.總經辦組織。

　　3.優質服務事例獎(含委屈獎)：

　　評獎范圍：飯店全體員工

　　A.每月評選一次;

　　B.根據各部門上報先進事例，由總經辦在告示欄內公示三天;

　　C.各班級投票，飯店晨會上評比;

　　D.設一等獎一名、二等獎二名;

　　E.獎勵方式：通報表彰，發放獎金;

　　F.總經辦組織;

　　G.本獎評選允許有空缺。

　　4.總經理特別嘉獎：

　　評獎范圍：飯店全體員工

　　A.為即時性榮譽。各部門可根據員工表現以書面形式向總經理辦公室申請;

　　B.獲獎條件——優質服務給飯店帶來良好的社會聲譽的、提出合理化建議給飯店帶來明顯效益或大幅度降低成本的`、拾金不昧數額巨大的、見義勇為保護飯店集體財產的、連續六個月被評為優秀員工或優秀管理者的。

　　C.獎勵方式：由總經理簽發榮譽證書，通報表彰，發放獎金，酌情給予其它獎勵。

　　D.由總經辦組織。

　　5.禮貌獎

　　評獎范圍：飯店全體員工

　　A.每月評選一次;

　　B.為加強客人對酒店有良好的印象并培養同事間的默契，增加各部門的配合度，根據各部門上報先進事例，由總經辦在告示欄內公示三天;

　　C.各班級投票，飯店晨會上評比最具禮貌的員工一名;

　　D.獎勵方式：通報表彰，發放獎金;

　　E.總經辦組織;

　　6.最受歡迎獎

　　評獎范圍：飯店全體員工

　　A.每月評選一次;

　　B.為使同事間能夠相處融洽并讓客人感受到酒店服務親切的態度，由總經辦在告示欄內公示三天;

　　C.由各部門同事間推選一名最受歡迎員工，同時可讓顧客分享其喜悅。

　　D.獎勵方式：通報表彰，發放獎金;

　　E.總經辦組織;

　　7.優秀集體獎

　　以班組為單位，全店評選一個班組，由各部門申報材料，經總經理辦公室評議，每年度評選一次。

　　8.日常工作中的好人好事、優秀服務典型，由各班組收集，書面呈報部門，部門負責人在晨會上進行通報，由晨會主持人酌情予以表彰。

　　三、評選及獎勵程序：

　　1.以上獎項，由部門根據實際情況推薦個獎勵項目候選名單準備先進材料，要求要具體、有實際例子，報總經理辦公室評議決定。

　　2.每月召開一次表彰全店員工大會，頒發獲獎證書及獎金，對獲獎員工進行表彰。

　　3.多次獲得單項獎勵人員，可作為季度評選優秀員工和晉升提職的條件。

　　4.以上獲獎人員將在酒店光榮榜上公示，號召全體員工學習。

　　四、評選要求

　　設立各項獎勵項目，是為了在員工中樹立榜樣，要求各部門在評選過程中要通過員工評議、討論，要具有代表意義，不能湊數。酒店在評選中做到公平、公正、公開的原則，通過此活動，達到鼓勵員工通過參與酒店管理更加發揮積極創造性為酒店做出更大貢獻是酒店獎金激勵管理制度的目的所在。

員工激勵方案8

　　美國一些零售商如沃爾瑪通過為員工提供一定的折扣促使員工在自己的商店里消費；

　　福特汽車公司在全公司推行員工購買計劃，以方便員工擁有本廠出產的汽車。

　　企業管理者不厭其煩向員工宣講本公司的愿景，并自我標榜我們是最棒的。

　　公司給予員工充分的關注和認同，公開贊揚他們的成就，推行各種培訓計劃以促使他們的.能力得到進一步提高。

　　我們身邊的企業中不泛這類活動，這些看似毫不相干的活動其實并不是彼此孤立的，他們擁有一個共同的內核，那就是內部營銷。

　　人們通常把營銷理解為針對外部客戶所進行的營銷，這是一般意義上的營銷，內部營銷與外部營銷一樣，是改變人們的思維，態度和行動的過程，兩者的區別在于目標的不同，內部營銷的目標是組織中的員工，即是內部客戶。

　　對內部客戶的關注是開始于20世紀80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對內部營銷作出定義的人，意思是把公司推銷給被看作是內部消費的的員工。員工的滿意度越高，越有可能建成一個以顧客和市場為導向的公司，后來，他將這一個概念進一步擴展，主張以一種顧客積極的通過營銷方式進行的，互相協調的方法來推動公司內部職員為顧客創造更好的服務。內部營銷的實質是在企業能夠成功地達到有關外部市場的目標之前，必須有效的運作企業和員工間的內部交換，使員工認同企業的價值觀，使企業為員工服務，在過去10年，西方學者大多傾向于認為內部營銷是從營銷的角度進行人力資源管理的一種哲學。

員工激勵方案9

　　在酒店行業，激勵對于員工管理和防止員工流失更起到了至關重要的作用，尤其是對于一線的基層員工。但是由于起步時間較短，基層員工文化程度較低等種種問題。我國酒店的基層員工激勵還存在著許多不足、例如激勵手段較單一，激勵方式不合理等，這些短板或多或少的在影響著我國酒店行業的發展。本文以金石國際會議中心為研究對象，在調查的基礎上詳細分析了該酒店基層員工激勵目前的現狀和問題所在，對問題進行了系統性的分析并提出了解決的方案。

　　一、金石國際會議中心基本情況

　　金石會議中心位于金石灘旅游度假區內，作為大連本土的老牌酒店品牌享有一定的知名度。中心目前擁有員工400余人，建筑面積4.7萬平方米，擁有各類豪華客房及20棟別墅，可以提供大型的會議設施和康體娛樂設施。但由于地理位置距離市區較遠，又坐落在旅游景區內，酒店營業淡旺季分明。

　　員工勞動保障方面，金石會議中心為所有正式員工簽訂了勞務合同，并為企業員工提供了員工宿舍與員工食堂以及便利店。酒店員工實行8小時工作制，雖存在加班的現象，但是基本都能在員工的個人意愿下進行倒休或輪休。同時，中心也有針對一線員工的婚假，產假和喪假，員工的休息時間是能夠得到保證的。由于酒店存在淡季歇業的情況（每年1月―3月），員工也在這段時間內放假休息。由于員工宿舍和食堂的設備老化，食堂供應的餐食品質尚不能滿足員工的需要。

　　二、研究方法、結論和原因

　　（一）研究方法和結論

　　本研究采用了訪談式調查法，直接與金石國際會議中心一線員工進行訪談以取得最直接的資料。本次訪談對象共10 人，涉及酒店中餐部、西餐部、酒水部三個部門；崗位涉及一線服務人員、領班和部門經理等。調查通過對話、記錄、問題反應等方式，以量化目前金石國際會議中心員工激勵的現狀和存在的問題。

　　目前金石國際會議中心基本上能滿足員工工作的基本需要，但是并不能卓有成效的保障員工在酒店充分實現自己的價值。多數員工在中心工作的原因就是因為這里工作較為輕松，自然環境較好，以此地為落腳點以期找到更好的機會。大部分員工缺乏對工作的滿足感和忠誠感，更談不上工作能給他們帶來幸福感。換句話說，目前員工對于工作的認識就只是工作而不是事業。由此可知，金石會議中心員工關系需要的滿足并不完善。

　　（二）原因

　　第一，員工交流存在一定障礙。一線員工的交流局限在部門內的居多，這就導致了交流的`范圍較窄，并且形成了為數眾多的“小團體”，領班只和領班交往，服務員只和服務員交流，廚師只和廚師聯系。組織缺乏對企業文化的建設，員工缺乏“被企業關心”的感受。雖然酒店在中秋、國慶等重大節日象征性的向企業一線員工發放月餅或餐補等實物補貼，但是企業在這方面做的依然不如同類酒店。

　　第二，員工社交需要不能得到滿足。由于金石會議中心地理位置較偏僻，進出完全依靠公司班車，這導致了員工社交圈子較窄，結束工作之余除了員工宿舍無處可去，容易造成員工的社交心理障礙，這從側面反應了酒店對員工福利關注不夠。

　　第三，中心對于企業員工的關注程度偏低。中心幾乎從不組織任何的業余活動，這難以讓員工產生集體的榮譽感和歸屬感，不能以作為金石會議中心的員工而自豪，集體的歸屬感亟待加強。

　　三、提升酒店基層員工激勵成效的對策

　　激勵是現代酒店管理中調動員工積極性和創造力的最常用也是最有效的方法。要想提高基層員工激勵的成效，需要從企業的多方面著手，如企業內部制度、管理人員的觀念等都要進行改變。

　　（一）生存需要的激勵

　　對于酒店一線員工來說，薪酬激勵是最直接也是最有效的激勵手段。因此，科學的薪酬制度是可以最直接的刺激酒店員工和調動員工的工作熱情。根據維克托?弗魯姆的期望理論和亞當斯的公平理論，一個科學的薪酬制度應該具備三個必要條件：公平，吸引力，以及合理。根據公平理論公式，員工會將自己的投入報酬比例和身邊其他員工的投入報酬比例作比較，然后根據自己得出的結論有所行動。當他們認為自己所處在“不公平”的境地時，通常也會選擇改變投入量來實現平衡（努力或早退）。不同的是在這樣的行為后如果還是不能達到公平，員工則會主動尋找所在的組織尋求公平，比如向領導提出加薪。當所有方法都不能達到公平時，員工就會離職。因此，在建設報酬制度時要充分考慮到客觀公正的因素。

　　（二）保障需要激勵

　　在保障制度上，作為用人單位應該明確一線員工的工作制度和責任，確保工作時間和休息時間的穩定，保證員工的人格得到充分的尊重。要與雇員簽訂正規的勞動合同，明確員工在醫療，住房，保險，養老方面的權利和應該履行的義務。要強化集體認同感，消除“中轉站”的思想，鼓勵員工長期為酒店服務。酒店應該重視環境設施建設，保證員工食宿的健康、安全。員工工作環境的好壞直接影響到員工的流動性和忠誠度。同時盡可能的豐富員工的生活，建設一些能夠讓員工日常接觸到的文體設施，如乒乓球或臺球室，健身房等。

　　（三）關系需要的激勵

　　在滿足員工被尊重和交流需要的時候，企業文化就成了滿足這項激勵需要的根本條件。企業的文化決定了員工尊重的需要，如著名的富士康公司就是因為沒有妥善處理好員工關系需要才導致了一系列悲劇的出現。而某種意義上來講，酒店員工的工作性質與富士康企業的員工相同。改善的方式是要建立以人為本的企業文化環境。企業文化是指一個組織特有的價值觀、信念和辦事風格等組成的能夠代表這個企業的標志。企業文化作為一種管理方法已經普遍運用在當代酒店管理上，并且在不同程度的激勵著企業員工并作為其行為準則。

　　（四）發展需要的激勵

　　員工發展需要的激勵是指為員工創造更多的機會以讓員工變得比過去的自己更好。應用到企業管理層面來說，員工發展激勵就是指公司提供機會，給予員工培訓，升職，加薪，允許員工不斷提高自己的能力，從而讓他們能夠勝任更有意義、創造價值更多機會的工作。

　　企業基層員工激勵是每個企業必須要重視到問題，因為企業員工的服務質量直接關系到顧客對于酒店的印象和體驗，尤其是基層服務人員。目前許多酒店需要做的工作，主要：一是企業文化建設缺失，企業員工缺少凝聚力。企業文化的缺失主要體現在兩個方面，員工凝聚力的不足和員工對于企業認同感的缺失。正如前文所述，企業文化建設是滿足員工關系需要的重要手段，應該得到重點改善；二是晉升機制有待加強，企業員工的晉升機制應該加強，加快的人才的提拔，縮短“需要→激勵→需要”的循環過程，留住員工，減少人才流失；三是完善薪酬體系，盡快完善一線員工的薪酬體系，保障員工生存的基本需要，并重視公平。讓員工報酬公式穩定在 報酬÷投入 ≥ 1上面 是員工保持旺盛的工作熱情；四是員工的生活環境有待改善，改善員工的生活環境，尤其是員工食堂的餐飲服務，更換老化的硬件設備，豐富員工的業余時間生活，滿足員工的基本生活需要將減少大量的員工流失；五是拓寬員工發展空間，重視員工的培訓，提高基層員工團隊的文化素質，培養屬于金石國際會議中心自己的酒店管理人才，建立定期崗位培訓機制和外派交流學習機制，提高一線員工視野，增強員工服務水平和文化素質。

　　本文的結論是在總結阿爾福德的ERG理論基礎上，結合馬斯洛的需要層次學說，亞當斯的公平理論以及實地的訪談調研得出的。在總結前人研究的基礎上，重點闡述了需要的滿足就是激勵的過程，并將企業文化和基層員工激勵緊密的連接在了一起。雖然只是針對一家酒店進行的研究，但是該結論具有一定的普遍性，對大多同類酒店都能夠適用，對酒店管理實踐具有一定的參考價值。

員工激勵方案10

　　一．業績工作與獎金

　　1.店里兩個月總業績工作額：

　　保底業績：60萬目標業績：80萬超標業績：100萬

　　累計兩個月內總業績PK，店與店之間PK,店內每個員工都要參加，店PK時根據不同職位的員工向公司預付PK金額。兩家店如果都完成保底業績，公司PK金額退還一半。如果有一方未完成保底業績并將PK的全部金額給到達成業績的店。如果雙方都完成保底業績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半PK金費。

　　店長預付：300

　　顧問主管和技術主管各預付:200

　　美容顧問預付：100

　　美容師和行政等人員各50

　　輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

　　2、A店顧問與B店顧問PK,業績指標根據顧問能力的設定。

　　A顧問與B顧問PK

　　保底業績：12萬

　　目標業績：16萬

　　超標業績：20萬

　　如果兩個顧問都未完成保底業績，雙方都要給公司100元，如果完成目標業績公司獎勵100元，如果完成超標業績公司獎勵200元。如果兩人PK時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。

　　二．押寶奪金

　　1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標、超標業績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：

　　200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的`錢，同時還給予補償錢。

　　2.店內全體員工一起壓寶工作返獎金

　　a. 保底工作：壓1000元，還500元。

　　b. 目標工作：壓1500元，還1000元。

　　c. 超標工作：壓2000元，還2000元。

　　3.顧問與店長分別押寶返獎金：

　　a.保底工作：壓200元，返100元。

　　b.目標工作：壓300元，返200元。

　　c.超標工作：壓500元，返500元。

　　三．業績工作與獎金

　　保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元

　　目標工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元

　　超標工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元

　　四．小組工作額

　　A組五人:

　　B組五人：

　　保底工作：25人檢測

　　目標工作：50人檢測

　　超標工作：100人檢測

　　五．小組業績pk賽

　　每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標工作公司額外獎勵小組100元。如達到超標工作公司獎勵200元。

　　六．小組押寶奪金

　　1.每個小組可以押壓保底、目標、超標業績，壓寶金額分別為

　　200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。

　　2.壓寶工作返獎金

　　d. 保底工作：壓200元，還100元。

　　e. 目標工作：壓300元，還300元。

　　f. 超標工作：壓500元，還600元。

員工激勵方案11

　　第一章 總則

　　第一條 目的

　　為提高_______________________有限公司（下簡稱“公司”）的經濟效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質的經營管理隊伍，創造一個激勵員工實現目標的工作環境，倡導以業績為導向的經營理念，提高自主管理的水平，鼓勵經營管理者為公司長期服務，并分享公司的發展成果，特制定本管理辦法。

　　第二條 原則

　　三個有利于原則：有利于公司產業的穩健經營；有利于公司產業的快速成長；有利于公司吸引并留住高層管理團隊。

　　業績導向原則：根據崗位責任和崗位風險的大小，確定股份分配額度，充分體現按勞分配的公平性原則。

　　利益共享原則：將個人利益與公司利益結合起來，促使員工注重企業的長期利益。

　　第三條 定義

　　根據公司目前的實際情況，長期激勵主要采用虛擬股權的方式。待各方面條件成熟后，可以進一步考慮實行管理層和員工持股、股票期權等多元化的股權激勵方式。

　　風險提示：

　　具體采用的激勵模式，公司應當根據自身的情況而定，不可盲目選擇，同時，采用期權的模式的，還應當注意股份的來源，是增資擴股還是原股東轉讓，這都應當區分情況。

　　虛擬股權：是一種以虛擬股票期權為思路的，以經營團隊創造的利潤為基準的，管理者共享公司收益的長期激勵形式。

　　虛擬股權與法律意義上的股權的區別為：虛擬股權是一種收益權，沒有所有權和表決權，持有者也不能轉讓和出售。虛擬股權享有的收益來源于股東對相應股權收益的讓渡。

　　風險提示：

　　好的計劃還需能夠執行落地，因此，需要一個負責及符合公司管理制度的機構或個人進行負責，而具體的職權也需要根據公司的情形及方案計劃的難易確定，否則計劃再好，沒有人督促及負責，激勵的目的將無法實現。

　　第四條 組織實施

　　1、公司人力資源部負責虛擬股權的組織管理工作：根據公司年度稅后凈利潤確定虛擬股權分配方案上報公司董事會管理層審核；根據員工持股情況設立員工個人持股賬戶，登記員工持有的虛擬股權狀況，結算年終分紅收益，辦理虛擬股權的獲授和回購手續等事宜。

　　2、公司董事長審核虛擬股權授予方案，批準虛擬股權的回購方案。

　　3、公司人力資源部，制訂年終分紅方案，最終由公司董事會批準虛擬股權的授予方案。

　　風險提示：

　　是全員激勵還是對中高管理層激勵？是對特殊部門或特殊崗位進行激勵還是所有部門進行激勵？激勵的范圍是否可以涵蓋公司今后發展的戰略方向所需的資源，這都是公司及股東要考慮的，范圍太小，無法達到目的，范圍過大，則將導致股權資源的浪費。

　　第二章 虛擬股權的授予

　　第五條 授予人選

　　由公司董事長提名與人力資源及行政部根據以下標準在可選范圍內確定具體人員名單，報經董事會批準。

　　風險提示：

　　員工在達到何種條件下方可獲得期權，這是激勵所必須要求的，也是員工關注的事項，切不可過高或者過低，可通過具體方式列明，也可用負面清單限制，何種方式應當根據實際情況而定。

　　確定標準：

　　1、在公司的歷史發展中做出過突出貢獻的人員；

　　2、公司未來發展亟需的人員；

　　3、年度工作表現突出的人員；

　　4、其他公司認為必要的標準。

　　授予范圍：

　　1、公司高級業務經理以上人員；

　　2、各板塊公司部門副經理以上人員；

　　3、各獨立經營班子人員；

　　4、其他特殊人才和有特殊貢獻的人員。

　　虛擬股權的授予采取分期分批的方式，逐步覆蓋上述授予范圍內的有關人員。

　　第六條 授予獨立項目營銷

　　設定年度利潤目標，其管理者的虛擬股權由董事長直接制定，且與該個人所在部門的經營情況掛鉤。

　　未設定年度利潤目標的部門，其管理者的虛擬股權由也由董事長授予，與公司的實際經營情況掛鉤。但當項目正式運營后，即從投產的次年起按照與本公司實際經營情況相掛鉤的原則進行虛擬股權的管理。

　　第七條 授予方式

　　個人年度授予額度=年度每基點授予份數×崗位系數×工齡系數

　　1、公司年度每基點授予份數由公司財務部根據公司的實際情況進行測算，并推薦給董事會批準。為了保證激勵的長期性和有效性，年度每基點授予份數一經確定，原則上保持不變，除非公司面臨的經營情況發生重大變化。

　　2、崗位系數根據崗位評價結果所確定的崗位等級計算。因職位升降而導致崗位系數變動的，崗位系數依據職位調整的時間分段計算。

　　3、工齡系數=（1+當年本公司工齡/40）。

　　第八條 授予時間

　　虛擬股份按年度授予，分配時間為公司本財年財務決算后的半年內，員工在獲授的當年即可享受股東轉讓的紅利分派。

　　第三章 虛擬股權的回購與分紅

　　第九條 回購

　　（一） 本著按年授予、滾動回購的原則，每一年度授予的虛擬股權在持有時間滿______年后由各授予單位按照______%、______%、______%的比例分三年逐批回購。

　　持有人必須按期按比例滾動兌現所持有的.虛擬股權；因持有人個人原因未按規定時間和比例兌現的，視同為持有人自動放棄該部分虛擬股權。

　（二） 回購價格

　　回購價格以回購年份公司上一年的每股凈資產計算：

　　個人回購收入＝可回購的虛擬股份數額×（回購年份上一年的每股凈資產-授予年度每股凈資產）

　　其中：每股凈資產=年度平均凈資產÷實收資本

　　年度平均凈資產=（年初凈資產+年末凈資產）÷2

　　公司股本以實收資本為基準，按每股1元計算。

　　（三） 根據工作需要在公司內調動的，經離任審計無誤后，從調動時間起參與新崗位的虛擬股權分配。調動當年的虛擬股權分配可根據在原部門與新崗位的時間比例確定。已經持有的原單位的虛擬股份繼續按五年期滿后逐年回購的原則處理。新崗位沒有長期激勵方案的，可以按調離前的崗位級別在公司參加虛擬股權的分配。

　　（四）在任期內退休的，經離任審計無誤后，從離職年份當年起不再享受股份分紅，所持有的虛擬股權由公司按上年每股凈資產值在一年內全部回購。在任期內死亡的，從次年起不再享受股份分紅，所持有的虛擬股份按上述辦法回購。

　　（五） 在任期內被辭退、或被降職至不符合分配條件的，從離職或降職年份當年起不再享受股份分紅，所持有的虛擬股權由公司按上年每股凈資產值在一年內全部回購。

　　（六）在任期內辭職的，從離職年份當年起不再享受股份分紅，所持有的虛擬股權按自動放棄處理。

　　第十條 分紅

　　虛擬股權的分紅收益按每位管理者持有的虛擬股份總額計算：

　　虛擬股份分紅收益＝虛擬股份數量×每股紅利

　　每股紅利＝本單位當年稅后凈利潤÷本單位股本×分紅比例

　　利潤以及本單位股本的核算以董事會認可的內部或外聘會計師事務所審計后的結果為準。

　　分紅比例由公司財務部根據本單位實際情況進行測算，由公司董事會提出分配比例建議并報本公司股東會批準后實施。

　　紅利分配時間為各授予單位下一財年的第一個月。

　　第十一條 個人所得稅被授予人因持有虛擬股份而獲得的各種收益（包括分紅及兌現收益），均須按國家有關規定交納個人所得稅，該項稅款由各公司代扣代繳。

　　第四章 附則

　　風險提示：

　　股權激勵應當做到“進入有條件，退出有機制”， 股權激勵不是一勞永逸的福利，要避免發生“躺在股權上睡覺的情形”。同時，在實施過程中，公司及激勵對象均可能發生異常的情形，為避免引發爭議，應當在實施前進行全面及明確的約定。

　　第十二條 資格免除與股權扣除

　　因管理者的決策失誤或嚴重違紀行為等原因導致公司出現損失的，可以通過階段性免除虛擬股權的享受資格、扣除虛擬股權的方式作為經濟上的處罰。處罰建議由總裁提出，公司董事會決定。

　　對決策失誤行為，可根據決策失誤的原因、失誤的性質、以及損失在多大程度上可以挽回等具體情況決定個人對損失承擔的責任，并據此將損失折算成股份數量，在失誤行為主體所持有的虛擬股權數額內作相應的扣除，直至扣完為止。 對于管理者惡意欺詐、貪污和腐敗等嚴重違紀行為，無論造成損失金額大小，除依法追究相關責任外，其所持有的虛擬股權全額扣除。

　　根據《公司員工獎懲辦法》的規定，對于受到記過以上處分的人員，免除虛擬股權享受資格一年。

　　第十三條 禁止條款

　　在任何情況下，持有人都不得將虛擬股權進行按揭、出售和轉讓。

　　第十四條 股權轉換

　　公司整體上市時，虛擬股權可以通過一定的對價方案轉化為股票期權，具體轉換方案由公司另行制定。

　　第十五條 試行、修訂及解釋

　　本辦法試行期為一年，試行期結束后根據執行情況進行修訂。

員工激勵方案12

　　為了調動員工整體積極性、穩定員工，激勵員工不斷進取，保持高水準的優質服務，給員工一個展現自我價值的空間，特制定以下優秀員工評選制度：

　　一、評選方法：

　　（一）月度優秀員工：

　　1、 酒店各部門于每月28日前，由部門經理召集管理人員及員工代表評出候選人上報人力資源部，要求針對《月度優秀員工評選標準》分別注明特別突出事跡，或優秀表現，并附上候選人的照片及部門經理簽名，否則視為放棄參選。

　　2、 人事部收到《月度優秀員工評選標準》后進行初審，在每月1日前報人事部經理。

　　3、所有參選人員名單上交后，由酒店質檢小組根據評選標準進行初審，并報人事經理審核，確定月度優秀員工人員名單。

　　4、人事部負責落實獎金及優秀員工證書的發放。

　　5、每月第二個周例會舉行優秀員工表彰，由總經理頒獎，并同當選員工合影留念。

　　6、人事部負責聯系攝影和沖印照片，并將每月優秀員工照片張貼在員工宣傳欄。

　　（二）年度優秀員工：

　　1、 各部門于每年元月20日前上交部門候選人名單，要求針對《年度優秀員工評選標準》選出部門候選人，并列出先進事跡報人力資源部，在行政例會上由各部經理審核評選。

　　2、 人力資源部收到《年度優秀員工評選標準》后進行初審，在元月底報人事經理。

　　3、 所有參選人員名單上交后，由人事部組織各部門經理進行評選。

　　4、 人事部負責落實獎金及優秀員工的獎金和證書的發放。

　　5、 在年度的員工春節聯誼會上，為年度優秀員工進行表彰。由副總經理頒獎、授牌，并同當選員工合影留念。

　　6、 人力資源部負責相片的攝影和沖印，并將相片張貼在宣傳欄。

　　二、獎勵方法：

　　（一）月度優秀員工（每月評選2位）：

　　1、 當月優秀員工可獲得獎金100元及酒店蓋章的.優秀員工證書壹本。

　　2、 連續三個月被評為月度優秀員工，將優先考慮列入年度優秀員工的評選。

　　（二）年度優秀員工（每年評選6位，含月度優秀員工、領班級以上人員）。

　　1、 年度優秀員工可獲得刻有總經理名字的證書、獎牌。

　　2、 根據酒店實際情況給予合理安排外出學習的機會。

　　三、以上管理規定由人力資源部負責組織貫徹各部門認真執行。

　　四、本辦法自20xx年1月1日起施行。

員工激勵方案13

　　為提高酒店的管理水平和服務質量，進一步的提高和調動員工的積極性，樹立德、能兼備的先進典型，充分發揮“優秀員工”的示范效應，弘揚尊重服務、重視服務、珍惜人才的時代風尚；酒店決定開展評選“優秀員工”的活動，特擬訂此方案：

　　一、“優秀員工”活動的`評選對象：酒店各管理處基層服務人員。

　　二、“優秀員工”評選條件及標準：

　　1、有良好的職業道德和思想素質，遵紀守法。

　　2、熱愛本職工作，積極主動地為賓客提供優質服務，代表酒店的窗口形象。

　　3、服務熱情，耐心接待賓客，對工作有強烈的責任感，工作積極勤奮。

　　4、使用文明用語，服務語言溫馨，態度和藹親切。

　　5、積極維護酒店榮譽，在賓客中樹立了良好酒店形象和口碑，有特殊服務技能或突出事跡。

　　6、一切行為以酒店利益和聲譽為重。

　　7、積極參與酒店組織的各類培訓，培訓考核合格。

　　三、獎勵辦法

　　1、優秀員工：每月有獎勵；

　　2、連續三次評選為優秀員工，年終有機會評選“星級員工”，并有豐厚獎勵。

　　四、評選流程：

　　1、每月初由部門經理根據各部門名額標準評選，按照優秀員工評選標準，于每月十日前將優秀員工事跡和名單上報行政部；

　　2、行政部審核后于15日前呈報總經理批示。經總經理書面批示后，行政部發文對其優秀事跡進行通報并予以獎勵；

　　3、連續三次被評為優秀員工，可優先作為星級員工評選候選人入闈。

員工激勵方案14

　　業務提成

　　一、業務提成(按當月到賬的貨款現金金額來核算)

　　A、一個月銷售在30萬人民幣以內，提成按銷售額的1%來計算;

　　B、一個月銷售在30萬以上到100萬人民幣以內，提成按銷售額1.5%來計算;

　　C、一個月銷售在100萬以上到150萬人民幣以內，提成按銷售額的1.8%來計算;

　　D、一個月銷售在150萬人民幣以上，提成按銷售額的2%來計算

　　備注：1、以上提成是老顧客的提成，若是新客戶(第一次下單)的提成在原提成的基礎上上浮0.5%

　　2、年銷售額(以實際到賬)在150萬人民幣到200萬人民幣，獎勵區內游，可帶家屬2人(也可選擇現金3000元)

　　3、年銷售額(以實際到賬)在200萬到350萬人民幣，獎勵區外游，可帶家屬3人(也可選擇現金5000元)

　　4、年銷售額(以實際到賬)在300萬到500萬人民幣，獎勵東南亞游，可帶家屬3人(也可選擇現金12000元)

　　5、年銷售額(以實際到賬)在500萬到600萬人民幣，獎勵歐洲游，可帶家屬1人或4.5萬-5萬元的斯巴魯小車一輛

　　6、年銷售額(以實際到賬)在600萬到800萬人民幣，獎勵歐洲游，可帶家屬2人或捷達車一輛

　　7、年銷售額(以實際到賬)在800萬到1000萬人民幣，獎勵10萬元

　　8、年銷售額(以實際到賬)在1000萬人民幣，獎勵15萬元。

　　年度業務獎勵計劃

　　1、首單獎勵計劃

　　1-1)首單獎：新業務員第一張訂單超過5000美金(不含運費、模具費、認證費、傭金等，下同)的.訂單，獎現金500元;

　　1-2)新業務重磅首單獎：新業務員第一張訂單超過30000美金的訂單，獎價值3000元“小米”手機一部;

　　1-3)年首單獎(2)：本年度第一張訂單金額超過50000美金的訂單，獎價值3000元“小米”手機一部。

　　2、冠軍獎勵計劃

　　月冠軍獎：當月銷售業績第一名者，獎現金200元;

　　季冠軍獎：季度銷售業績第一名者，獎現金1000元;

　　年冠軍獎：年度銷售業績超過100萬美金并是第一名者，獎價值45000元的奔奔小車一輛或折現30000元。

　　如跟別的獎勵條款相重疊，按高的標準執行。

　　3、優秀員工獎勵計劃

　　按價值觀考核，每個月表現最優秀的員工，獎勵現金300元。

　　4、客戶開發獎

　　新客戶開發獎：第一次下單金額超過5000美金的客戶屬新客戶，沒增加一個新客戶獎500元。

　　5、團隊獎(獎勵費用只能用于團隊活動經費)

　　業績優秀團隊獎：

　　季度獎：季度銷售業績第一名的團隊，獎活動經費300元;

　　年度獎：年度銷售業績第一名的團隊，獎活動經費3000元;

　　活力優勝團隊獎：

　　季度獎：季度團隊合作最融洽，進步最快，后臺操作最好，最有活力的團隊，獎活動經費300元;

　　年度獎：年度團隊合作最融洽，進步最快，最有活力的團隊，獎活動經費3000元。

　　業務人員晉升激勵方案

　　業務經理激勵方案

員工激勵方案15

　　一、【適用范圍】

　　本制度適用于華北營銷中心市內分銷突擊部銷售員工的考核。

　　二、【本政策適用期限】

　　三、【工資構成】

　　1. 工資標準參照華北營銷中心薪資體系，銷售部員工級(1400—1800元); 2. 該薪資構成比例為：崗位工資占50%,職能獎勵工資占10%,效能獎勵工資占40%;

　　3. 總收入=崗位工資+職能獎勵工資+效能獎勵工資+個人業績提成+其他獎勵與補貼;

　　4. 崗位工資700—900元，與考勤相關聯，不參與績效;

　　5. 職能工資140—180元，與專業能力和發生過程相關聯，參與績效，績效分數100分;(詳見附件一)

　　6. 效能工資560—720元，與基礎銷售額相關聯，參與績效，績效分數100分;

　　7. 個人業績提成，超過基礎銷售額部分的提成，不參與績效;

　　四、【基本量及銷售提成率】

　　1. 個人業績提成標準：

　　(1)基礎值標準 (完成銷售額 1.4萬元—1.8萬元) (2)第一挑戰值標準 (完成挑戰銷售額2.5萬元—3萬元)

　　(3)最高挑戰值標準 (完成挑戰銷售額 4萬元以上，具體由自己制定)。 2. 提成率標準(如下圖)：

　　例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計劃，計劃完成第一挑戰值，并簽字確認。而在3月份實際完成21000萬元，完成了計劃額的84%，則視為完成計劃任務，業績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計劃，則按照4.5%提成。

　　五.(1)【職能獎勵考核標準】

　　職能獎勵考核標準分為100分，實得職能獎勵工資=標準職能獎勵工資×實得職能獎勵分÷100

　　(2)【效能獎勵考核標準】

　　效能工資考核標準分為100分，實得效能獎勵工資=標準效能獎勵工資× 實得效能獎勵分÷100

　　(3)【話費、交通補貼】

　　話費補貼：按照手機話費補貼標準執行; 交通補貼：50元/月。

　　六.【考核紀律】

　　(1) 客戶管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時，警告并罰款100元;

　　第二次做假時，處分并罰款200元;第三次做假時，自動離職并罰款500元。

　　(2) 不能與客戶串通做出對公司不利的事，第一次發生此類事件時，警告

　　并罰款100元;第二次發生此類事件時，處分并罰款200元;第三次發生此類事件時，自動離職并罰款500元;若情節嚴重時，則視事實嚴重程度罰款1000-2000元，甚至送司法機關處理。 (3) 不能泄露公司的商業秘密，泄密按保密協議規定處罰。

　　七.【晉升】

　　當團隊連續2個考核期銷售量均超過基本任務量的'120%時，部門經理具有晉升一個子職級的資格，如果其它條件達到上一個職級標準，次月立即晉升一個子職級。

　　附件一

　　上海好施實業有限公司華北營銷中心 市場銷售部員工職能績效考核表

　　被考核人 部門 年 月 日

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