- 相關推薦
樊登讀書可復制的領導力讀后感（通用8篇）
當看完一本著作后，相信大家的視野一定開拓了不少，此時需要認真思考讀后感如何寫了哦。那么我們該怎么去寫讀后感呢？下面是小編精心整理的樊登讀書可復制的領導力讀后感，歡迎大家分享。
樊登讀書可復制的領導力讀后感 1
領導力不是天生帶來的能力，而是通過一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標管理，傾聽反饋等鍛煉而來的。有幸學習了樊登老師的《可復制領導力》之后，對“領導力”有了重新認知。
一、理清關系，打造團隊一致性
每一位管理者都希望自己的團隊更具有執行力，員工的執行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否在團隊成員之間，建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化。
管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養出多少有合作意識，責任意識，擔當意識的'員工來。管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結局值得我們每一位管理者深思。
以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復雜的關系。而更加精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團隊發展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現在還都是好朋友，很多事情相互照應著。
二、用目標管人，而不是人管人
目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業而言是推動其發展的最大動力。讓人朝思暮相，時刻不忘，做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才叫目標。根據企業的發展，制定出方向型、過程性、理性型的目標，要學會運用公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實現、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意并解決，員工參與不夠，執行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題。
總而言之，這本書非常有學習和借鑒價值，希望我能在以后的實踐中不斷練習，運用到自己的工作中。
樊登讀書可復制的領導力讀后感 2
之前看到書名的第一反應是這本書屬于方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關于“領導”這個詞，可名詞，亦可動詞。在我看來，任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所說，領導并不唯一，可復制。
就本書而言，個人總結為四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。
首先，角色定位在于找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執行者三種角色于一體，并且角色間相互依存循環的，同時領導力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不樣的，比如領導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的'，執行者則是實現結果的。
其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關系一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業在最初定戰略時就應該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個企業的價值觀（或叫使命/愿景），這個價值觀既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創業時的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細細一想其實這個還不夠能激發內部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內部的價值觀并沒有很好地體現畢竟基于人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內的大多數公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業文化方面做得就很好，始終秉承思想引領方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA循環規則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業務相關、有時間節點。很多時候我們對于目標的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考核結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考核等等。目標管理客觀上來講是實現企業價值觀的重要因素之一，目標實現對內部積極性的激發，對外部價值的體現都是正相關的。
最后，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區分事件的處理次序，優先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多更有價值的事。
總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實踐。未來，我要以“好好學習、好好工作”自勉。
樊登讀書可復制的領導力讀后感 3
一、什么是可復制的領導力
二、領導和管理的區別
三、溝通視窗
四、管理者角色
五、領導力技術
正文
一、什么是可復制的領導力
1.領導力是可以學會的
領導力可以學會嗎？很多人會搖頭。在東方，“領導力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學習學會。
但在樊登的領導力課程中，成千上萬的創業者、企業老板通過學習，提升了領導力，帶來了企業發展切切實實的改變。
為什么領導力可以學會？為什么領導力可以“復制”？
2.每個人都可以具備領導力
“復制”的關鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領導力，領導的實際效果也會事半功倍。
這一點上，西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗的步驟，員工接受訓練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領導的領導效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復制的，可以輕松傳遞給下一個人，實現領導力的永續發展。進一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領導力工具，實現了領導力的自我發展，就不必擔心某一個高管離開導致業務停滯不前，因為會有新的員工及時補上，保證領導力的環節不斷、不亂。
3.員工的執行力等于領導的領導力
還有一些領導者會陷入“執行力”的迷思，執著于提升員工的執行力，卻不知道，員工的執行力等于領導的領導力，只有領導提升了領導力，才可能帶來員工在執行層面的高效表現。
具體應該如何去做呢？日本企業的做法值得借鑒。在日本企業中，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事項；
第2遍，要求員工復述；
第3遍，和員工探討此事項的目的；
第4遍，做應急預案；
第5遍，要求員工提出個人見解。
經過這樣的復雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。而重做是企業最大的非必要成本。
和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區別。
二、領導和管理的區別
1.領導的核心驅動力“領導”和“管理”是不同的。二者之間的區別之一就是核心驅動力不同。管理的核心驅動力是“怕”。員工怕老板，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI，這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應付，沒有創造性，也沒有責任感，長此以往，還會導致團隊的不和諧。和管理不同，“領導”的核心驅動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來驅動團隊，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅動團隊，就叫做“領導”，二者的性質有顯著的區別，所帶來的結果也完全不一樣。
2.游戲改變領導力
如何打造團隊中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個維度進行領導力塑造。
在《游戲改變世界》一書中，游戲被總結出四大特征。這四個特征也可以運用在領導力上。
特征一：共同目標
要給團隊設置一個宏大的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；
特征二：及時反饋
要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產生價值感；
特征三：清晰明確的規則
要為工作設置明確的規則，讓所有人有規可循、有章可售，打造公平環境；
特征四：自愿參與
要尊重員工的意愿，培養員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。
有了這四個特征，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創造價值的事業。
三、溝通視窗
1.什么是溝通視窗？
溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的'事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構成了一個“視窗”。
溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。
2.公開象限
顧名思義，公開象限是自己知道、別人也知道的內容。
在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。
公開象限越大，名氣越大。
3.隱私象限
隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。
隱私象限內部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。
再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。
忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。
在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點，但是舒立茲的老板對此習以為常，沒有敏銳地發現。
4.盲點象限
盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。
消除盲點象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發現的盲點。
5.潛能象限
潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表著我們的潛力。
潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。
6.象限間的互相轉化
溝通視窗中的四個象限可以互相轉化。
把隱私象限轉化為公開象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。
把盲點象限轉化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點。
無論如何，象限轉化的目的都是盡量擴大我們的公開象限，更好地發揮自己的影響力。
四、管理者角色
每個管理者身上都有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升。
三種角色的比重、三種職能發揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。
1.領導者的角色
領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。
管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產出也不會好。
電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個善于營造氛圍的領導者。他著力打造“亮劍精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。
和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰斗力。
2.管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事都要親力親為的領導者，不是優秀的領導者。凡事親力親為，員工的創造力和活力會被壓制，領導者的精力也不足以承擔，最后的結果是毀滅性的。
3.執行者的角色
執行的核心定義是給出結果。
在日常的工作中，有太多的執行者只是“執行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有產出。這樣的執行是無效的，而且會傷害團隊。
優秀的執行者需要認真執行，給出結果，同時及時對工作內容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。
樊登讀書可復制的領導力讀后感 4
初讀樊登讀書推薦的《可復制的領導力》，猶如在領導力的迷霧中找到了燈塔。這本書打破了我以往對領導力的.固有認知，原來領導力并非遙不可及、與生俱來的天賦，而是一套人人都能掌握的技能。
書中提到的建立信任、明確目標、及時反饋等方法，看似簡單，實則蘊含深刻的管理智慧。在實際工作中，我嘗試運用這些方法。比如，在團隊項目中，我會與成員進行深入溝通，了解他們的優勢與期望，以此建立信任基礎。在項目開始前，將目標細化為具體可衡量的小目標，讓團隊成員清晰知曉努力方向。當成員取得成果時，及時給予肯定反饋；出現問題時，也以建設性的方式指出并共同探討改進。通過這些實踐，我驚喜地發現團隊氛圍更加和諧，成員的積極性和工作效率都得到顯著提升。這讓我深刻認識到，領導力的提升是一個持續學習與實踐的過程，而這本書正是開啟這扇大門的鑰匙，助力我在領導力的道路上不斷成長與重塑自我。
樊登讀書可復制的領導力讀后感 5
閱讀《可復制的領導力》后，我迫不及待地想要將書中理論應用到工作實踐中。書中強調的溝通視窗理論，即通過擴大公開象限、減小隱私象限、降低盲點象限、挖掘潛能象限來提升溝通效果，給我留下了極為深刻的印象。
在與團隊成員交流時，我更加注重自我暴露，主動分享工作經驗與生活趣事，以此擴大公開象限，增進彼此了解與信任。同時，積極尋求成員反饋，努力降低自己的盲點象限。在一次團隊會議上，我鼓勵成員暢所欲言，對項目執行過程中的問題提出意見。起初，大家還有些顧慮，但在我的引導下，逐漸打開話匣子，指出了一些我未曾注意到的問題。通過這次實踐，我不僅解決了項目中的潛在隱患，還讓團隊成員感受到被尊重，增強了團隊凝聚力。這本書讓我明白，領導力理論只有落地實踐，才能真正發揮其價值，幫助領導者跨越理論與實踐的`鴻溝，實現團隊管理的優化與提升。
樊登讀書可復制的領導力讀后感 6
《可復制的領導力》為我審視團隊管理提供了全新視角。書中關于打造團隊文化的內容，讓我意識到團隊文化并非空洞口號，而是實實在在影響團隊成員行為與價值觀的關鍵因素。
以往，我在團隊管理中過于注重任務完成，忽視了團隊文化建設。閱讀此書后，我開始著力塑造積極向上的團隊文化。設定共同愿景，讓團隊成員明白我們共同努力的目標與方向，激發大家的內在動力。同時，建立明確的價值觀體系，如誠信、創新、協作等，并將其融入日常工作中。例如，在項目策劃時，鼓勵成員大膽創新，對提出新穎想法的成員給予表揚與獎勵，以此強化創新價值觀。通過一段時間的努力，團隊文化逐漸形成，成員們在共同價值觀的.引領下，更加團結協作，主動承擔責任，整個團隊呈現出積極進取的良好態勢。這本書讓我認識到，優秀的團隊管理離不開優秀的團隊文化，而這正是提升領導力、打造卓越團隊的重要途徑。
樊登讀書可復制的領導力讀后感 7
《可復制的領導力》不僅教會我如何管理團隊，更讓我深刻反思自我提升的重要性。書中提及的管理者角色認知，讓我重新審視自己在團隊中的定位與職責。
作為團隊領導者，不能僅僅滿足于完成任務，更要成為團隊成員成長的'引路人。我開始注重自身能力的全面提升，不斷學習新知識、新技能，拓寬自己的視野與思維方式。在面對復雜問題時，不再依賴以往經驗，而是運用書中的思維方法，如結構化思維，將問題拆解分析，尋找最優解決方案。同時，積極參加各類培訓與學習交流活動，與其他領導者分享經驗，汲取靈感。在自我提升的過程中，我發現自己的領導力也在潛移默化中得到增強，能夠更加從容地應對團隊管理中的各種挑戰，為團隊成員樹立更好的榜樣。這本書讓我明白，領導力的提升與自我提升相輔相成，只有不斷提升自我，才能成為更優秀的領導者。
樊登讀書可復制的領導力讀后感 8
樊登讀書推薦的《可復制的領導力》讓我思考領導力在不同場景下的.應用。無論是在企業團隊管理，還是在家庭、社交等其他場景中，領導力的理念與方法都具有廣泛適用性。
在家庭中，我嘗試運用書中的傾聽技巧與家人溝通。當孩子分享學校生活時，我不再敷衍回應，而是專注傾聽，給予積極反饋，讓孩子感受到被尊重與關愛，家庭氛圍也更加融洽。在社交活動中，作為組織者，我運用目標設定與分工協作的方法，明確活動目的與流程，合理安排每個人的任務，使活動順利進行，贏得了朋友們的贊譽。這本書讓我認識到，領導力并非局限于工作領域，它貫穿于我們生活的方方面面。掌握可復制的領導力，能夠幫助我們在不同場景中更好地與人溝通協作，解決問題，提升生活質量與幸福感，成為生活中的優秀領導者。
【樊登讀書可復制的領導力讀后感】相關文章：
《可復制的領導力》讀書筆記04-06
《可復制的領導力》讀后感范文06-18
可復制的領導力讀后感1000字05-30
《可復制的領導力》讀后感（精選24篇）10-16
《可復制的領導力》讀后感（精選18篇）07-16
可復制的領導力讀后感（通用23篇）01-03
樊登讀書會的會后感悟作文06-26
免費可復制簡歷模板空白08-03