21世紀管理挑戰讀后感（通用6篇）

　　當品讀完一部作品后，大家心中一定有很多感想，寫一份讀后感，記錄收獲與付出吧。到底應如何寫讀后感呢？以下是小編為大家整理的21世紀管理挑戰讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　21世紀管理挑戰讀后感 1

　　真心覺得大師的高度是我所不能企及的，他看問題的角度之廣泛，思考之深刻是我有認真在讀也沒有認識到的。或許是自己閱歷不足，亦或是自己思考不夠，總之自己是沒看懂（至少是理解的不夠深刻）為什么二十一世紀會產生這些挑戰。直到老師一語點破，深刻體會到了“聽君一席語，勝讀十年書。”原來那些自己讀起來干巴巴的文字背后，居然有那么深層次的含義。

　　本書一共提到三種勞動力，體力勞動者，知識工作者以及技術人員。那么想要知道知道為什么會面臨知識工作者的管理挑戰就要搞清楚三種勞動者有哪些區別，比如體力勞動者的工作是可以標準化的，動作是可以分解的，他們的工作過程及結果也是可視化的'，那就可以采用泰勒的科學管理法來管理。但知識工作者不一樣，他們是靠腦力勞動，這個過程是不可視化的，因為我們無法看到他們在思考些什么，那顯然再用之前的管理方法已不再合適，因此就不能再標準化管理，也就是共性管理，而要個性化管理，因為就算把知識工作者強行呆在辦公室或工作崗位，他們也未必就一定在工作。這樣也就能解釋得通，為什么德魯克要否決之前的假設：“一個公司應該或必須采用一種適當的管理人的方式。”而提出新的范式：“對不同的人采取不同的管理方式。”還有就是技術人員，技術人員是體力勞動者和知識工作者的結合體，他們既需要掌握理論基礎，又需要動手操作，比如說醫生。他們這種勞動形式也注定將成為二十一世紀的主力軍。

　　而關于自我管理，為什么德魯克要提出自我管理是二十一世紀的一個挑戰呢？是因為個人都是生活在組織中，所以只有管理好自己，找到自己的優勢，把自己放在適合自己的位置上，才能給組織創造出更多的價值嗎？或許有吧。是因為現在人們的普遍壽命要高于一個企業的平均壽命，人們要居安思危提前找到自己的第二興趣為自己的后半生做準備嗎？也或許有吧。但是，這些都不是最佳的答案，為什么做這些就要自我管理呢？其實答案在前邊，因為，二十一世紀最重要的是提高知識工作者的生產率，因為知識工作者是難以管理的，因為他們是腦力活動，工作過程是不可見的，那么就需要他們自我管理，因為自己的一切行為都由自己的思想所主導，只有更好的自我管理，才能創造更多的價值。

　　不管怎么說，讀這本書的收獲還是挺大的，而通過老師的點評也意識到想要讀懂一本書，要多思考，但是，思考也要問對問題，要明白作者寫這本書的邏輯，不要只看表面，要深入的讀，挖掘更深的東西，這樣才能收獲更多。

　　即使是一個聰明的人他也要下笨功夫才能在某一領域有所造詣彭，更何況我這樣一個笨小孩呢，前路漫漫，加油吧！

　　21世紀管理挑戰讀后感 2

　　通過學習，我了解到要進行系統的自我管理主要從以下幾個方面展開：

　　一、我是誰？

　　1、優勢和長處

　　管理的現實中，我們往往清楚自己的短處而對長處視而不見。“追求自我超越就是不斷改正缺點”的思維模式根深蒂固，對自己的長處不太關注，所謂“知人者智自知者明”的確有難度。

　　我們不妨做一個這樣的嘗試：寫下正在做的工作期望成果，到規劃期限后將期望成果和實際成果對比，如果總是超越期望，可能這個工作是擅長的；如果總是達不到，或者是期望太高，或者是不擅長。

　　總之，一個管理者要清楚自己的長處是什么，還有個可以作為輔助判斷的方法：“我做什么輕而易舉，而他人卻很費力？”

　　2、做事風格

　　每個人都有自己的個性、習慣、偏好。有些人習慣早上工作，有些人下午工作效率高；有人喜歡講方向、狀態，有人喜歡講落地；有人平時大大咧咧，一到緊要關頭工作便會產生很多靈感；有人在壓力下工作沒有感覺，喜歡從容工作；有人喜歡傾聽；有人喜歡視覺化；有人喜歡做顧問、當老二，沒有決策壓力，發揮想象力，工作有效；有人喜歡當家作主，總之，管理者有很多做事風格。

　　靜下心來思考一下：我自己屬于哪種風格呢？

　　3、學習方式

　　過去人們對“學習”并不大重視，隨著社會發展，終身學習時代已然來臨。我們知道學習方式有多種，有人喜歡看書；有人喜歡與人交流中學習；有人喜歡在分享中理清思路；有人喜歡聽課學習知識……每個人喜歡的學習方式也不同。為什么提出這點思考？若想有所成就，成為一個有影響力的人，一定要懂得終身學習的意義。然而很少有人思考：“我們到底擅長的學習方式是什么？用什么方式學習進步比較快？”很少有人有意識地學習，常常看到別人聽課，自己也去，結果瞌睡連天。每個人都應該找到合適自己的學習方式，用自己擅長的方式學習，有目的、有系統的按計劃行動。

　　4、價值觀

　　每個人都有自己獨特的價值觀，影響自身的工作激情。過去人們面臨生活壓力，“先活下來”成為首要條件，隨著馬斯洛需求層次的不斷被滿足，價值觀對自身工作激情的影響至關主要。

　　二、我歸何處？

　　了解自己的長處、做事風格、學習方式、價值觀，我應該屬于哪里？如果在企業、崗位、行業，發揮不出個人優勢，無法取得好的績效，沒有愉悅的工作狀態，負責任的管理者就會認真思考：“我應該屬于哪里？”對自己、對組織負責的管理者，應該主動找到與個人優勢、做事風格、價值觀等匹配的工作。

　　三、我的貢獻是什么？

　　養成“貢獻思維”習慣，確保做出正確事情，讓工作有效。審時度勢，一方面了解現狀對我們的要求和期望，一方面了解個人擅長的領域。一般而言，我們更容易在個人擅長的'領域做出貢獻。

　　感悟：“如何發揮個人長處，為組織做出更大的貢獻？”要自己設定高目標、確定高標準、追求更高的貢獻值才能使自己有所突破。

　　四、對工作關系負責

　　過去很多人沒有意識到：“讓他人了解我，是我的責任”，不重視信息的傳遞與溝通。其實作為一個管理者，與團隊成員、有工作關聯的同事、相互協作的伙伴，特別是上司，讓他們了解自己的優勢、做事風格、工作計劃、價值觀尤為重要。通過溝通、交流、請教、尋求配合、發郵件、發短信等恰當的方式，讓應該了解我們的人了解我們自己，得到他人支持與配合，獲得力量，避免誤會對工作是十分有益的，大家可以試試，會取得很好的成果。

　　同時作為一名管理者還應該多一個維度思考——了解他人是我們的責任。每個人有其特長、做事風格、價值觀，努力地了解他人，才知道我們應該如何支持他、配合他，什么工作可以交給他……如果我們不了解他人，便不知道如何相互配合、相互支持。

　　五、管理人生下半場

　　過去體力工作者偏多，大多50歲之后體力下降面臨退休；隨著越來越多的知識工作者，40—50歲之后知識經驗更加豐富，若能管好自己便能做出更多的貢獻。然而很多人40多歲后喪失激情，慢慢變成在職退休。

　　現實中，一個人如果能夠保持工作激情，45歲還可以開始人生下半場。如何經營人生下半場？德魯克推薦三個方法：開創新事業，有可能厭倦了本專業或行業，可以換一個專業或行業自我挑戰；平行事業，身在企業，同時兼職非營利組織的工作，每周定期將自己的專業知識貢獻給另一個組織，煥發工作激情；社會創業，開創有意義的社會組織。工作之余及時培養個人興趣愛好，也許是釣魚、徒步、繪畫、瑜伽等，興趣愛好可以治療工作的乏味，讓工作激情長久保持。漫漫人生路，似乎那么寂寞和孤獨，卻終究走在尋求人生真諦的路上。

　　21世紀管理挑戰讀后感 3

　　管理是一項實踐性很強的學科，從管理脫離其他學科成為一項獨立的學科開始，他就隨著時代的發展而變化。可以說，管理學的發展打上了深深的時代烙印。

　　上世紀末，站在世紀之交的“現代管理學之父”彼得德魯克先生用他高遠的眼光，深刻的思考，并結合當代的實踐，創造性地提出了21世紀的管理應該是什么樣的，有哪些值得我們注意的發展方向，給我們描繪了一幅“21世紀的管理藍圖”。今天，我們再讀《21世紀的管理挑戰》這本經典著作，實在不得不佩服這位大師的超前眼光。許多書中描繪的未來圖景，正在我們現實生活中不斷地發生著。

　　德魯克先生在本書中從以下六個方面分析了21世紀管理者面臨的挑戰：

　　1、管理的新范式。

　　2、戰略—新的必然趨勢。

　　3、變革的引導者。

　　4、信息挑戰。

　　5、知識工作者的生產率。

　　6、自我管理。

　　其中，我對“自我管理”一章深表認同。從管理學院成為一門獨立的學科開始，眾多的學者就將目標投向管理組織和管理他人，幾乎沒有學者將目標鎖定為“自我管理”。而德魯克先生勇開先河，率先提出管理也包括“自我管理”。

　　這是順應時代發展的必然要求。眾所周知，以蒸汽機的廣泛應用為標志，人類進入第一次工業革命。以電的發明和應用為標志，人類進入第二次工業革命。當前，以計算機和互聯網的出現和應用為標志，人類跑步進入信息時代，掀起了第三次工業革命。在這三次工業革命之中，生產力得到了翻天覆地的發展，生產關系也隨之深刻調整。過去我們是靠體力勞動者為主，當前越來越多的勞動者轉型成為技術工作者和知識工作者。（技術工作者也是知識工作者的一部分）知識工作者以自身儲備的知識經驗和創新創造精神為基本特征。他們崇尚工作自由，強調終身學習，踐行社會貢獻。

　　因此，知識工作者面臨全新的要求！他們需要時刻的提醒自己：我是誰？我的優勢是什么？我如何工作？我屬于哪里？我能做出什么貢獻？我依靠誰？誰依靠我？我們在工作中如何保持人際關系？我們如何規劃我們的下半生？等等！每個問題都擲地有聲，需要我們知識管理者們嚴肅的回答！

　　本書已然超出了管理學的`范疇。金庸先生寫的武俠小說得到華人世界的一致追捧，獲得無數榮耀。然而，他老人家寫的最后一部武俠小說《鹿鼎記》，卻實在是“不是武俠小說的小說”。武俠小說寫到登峰造極之處居然是寫的一個市井流氓如何成功逆襲的故事，從這里我們學習如何研判人性。同樣，德魯克先生一生研究管理學，寫到最后，居然寫的是一些看似與管理學無關的東東。他同樣關注未來，關注人性，從組織內管理看到組織外管理，從管理別人看到自我管理。各位讀者有沒有發現，德魯克先生的管理思想和中國古代“修身，齊家，治國，平天下”的人生哲學不謀而合！

　　也難怪，它不知不覺得成為了中國管理學者和實踐者們案頭的“精神食糧”！

　　21世紀管理挑戰讀后感 4

　　“大學之道，在明明德，在親民，在止于至善”上大學了，這個充滿熱血激情的年紀，總喜歡一些古語激勵自己，總喜歡用夢想騰飛未來。然而，一切希望的產生不在于“知”而在于“行”。彼得·德魯克先生也說：管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。

　　（一）知

　　2011年4月青大德魯克納新結束之后，我第一次用反饋的方式正視自己的工作。一方面，這是我的工作，我有必要了解它，而且必須做好。另一方面，對我個人而言，我非常在乎別人的看法，也許這不是一種好習慣，但這的確刺激著我了解別人、交換思維。反饋的效果很明顯，當我們看到大家的建議后，滿滿的都是感動和驕傲，因為這就是未來。自此，德魯克的每次活動結束，都會填寫活動反饋表格，根據反饋總結。

　　我們總說，認知自己、超越自己就是最大的勝利。回饋分析法對自己非常有利，通過反饋，知道自己的長處、工作方式、價值觀，才能說：我最擅長……我的工作方法是……我的價值觀是……我想專注的貢獻是……我所期待的.結果是……明白我所期待的結果后，才能有方向、才可以試著超越自我。

　　（二）行

　　未來，未知。……但我們總要去做。

　　每每聽長輩們說起大學生，通常會講到“懶”。不讀書、不洗衣服、宅宿舍、沒有任何的人生規劃、從不想為未來預做準備、無使命可言、走一步是一步、順其自然，卻妄想著能有一個“都非凡境、洵是仙居”的大學校園。也許很多人是這樣的性情，但更多的人是沒有意識到，沒有任何事情來自虛無，任何事情都可以想，但不是任何事情都可以做。

　　在《21世紀的管理挑戰》中，德魯克先生沒有勸大家改變自己，因為成功的機會很小。運用你擅長的工作方式，嘗試你能達到的高度。不去嘗試一下，你怎么知道沒有驚喜呢？

　　（三）未來

　　記得央視主持人白巖松在哈工大演講時說：“有一對老夫婦，每天晚上吃完晚飯后，一起看電視，然后睡覺，日復一日……”。他提醒在座的大學生，畢業后做好迎接平淡的準備。一個人的輝煌時刻總是只占了人生那么一點。

　　是的，經得起平淡是我們都需要培養的心態。看看周圍，很多人一輩子只做一種工作，退休后便無所事事。可那是一成不變的嗎？

　　《21世紀的管理挑戰》里講到：管理自己，日益需要為自己的下半輩子做準備。然而今天，大部分工作者都是知識工作者，知識工作者做了40年相同的工作之后，并不會真的“鞠躬盡瘁”，卻會因為缺乏挑戰性和一成不變而感到厭煩。

　　我想，即使年近70，也應該有未來。未來那是希望，希望使得生命得以延續。

　　知行統一：有歸屬、能貢獻，自我管理的好處在于未來從不渺茫。

　　知行統一：有理論、有實踐，綜合的藝術，充滿了智慧、領導力和自我認知。

　　而接下來，我們就要為生活的下一站貢獻自己的力量，激情協奏曲、管理成就夢想！

　　21世紀管理挑戰讀后感 5

　　我們每個人都知道這個時代在變，可是它哪些方面在變，這些變化需要我們怎么做，我們卻不甚了解。這本《21世紀的管理挑戰》，讓我驚訝的是它可以把如此宏大的話題講得清晰而又醍醐灌頂。

　　在書中，德魯克認為21世紀最應該引起我們重視的變化不是在經濟領域，也不是技術領域，而是社會和政治層面上的變化。包括越來越低的出生率，可支配收入上的變化，對績效的認識，競爭全球化與政治分裂的不協調。這些變化可能使得現在處于高度增長的行業逐漸走向衰退，而一些細微的現象也可能暗示著巨大的機會和潛力。作者認為，企業管理不僅僅是關于內部的管理，而是對外部機會和威脅的管理，任何組織的績效都只能在外部反映過來。因此，革新是一種必然。

　　但是，作者有一句非常鼓勵人心的話：“創新不是天才的靈光一現，而是艱苦卓絕的工作，它也遵循很多原則”。

　　第一個原則：創造未來、放棄昨天的原則。我們的非理性決策中，有很多都是因為我們不能放下昨天。

　　比如，我們無法停止已經付出了很多努力的事情，即使它被證明是不明智的，這就是決策中應該放棄考慮的沉默成本。很多時候，我們發現一件事情已經開始出現異樣，但是我們不敢去正視它，而是要等到它已經赤裸裸地被證明是錯誤或失敗的時候我們才開始后悔。有的人明知道感情已經出了問題，但還是痛苦地經營著，想到都為他付出了這么多年，如果分手，那么這些年的感情不都白費了么？要想一個人承認自己做了一件錯的事情，比抗拒地球的引力還要困難。在企業中，一件產品或部門已經奄奄一息，但是很多人舍不得對他進行必要的清理，都會辯解說它尚有一點價值。于是，那個產品還繼續占用庫存、銷售人員和推廣費用。而如果認識到機會成本的存在，將維持這奄奄一息的產品用來開發一個新產品，我們就是在創造未來。因此，要想變革，首先是需要對變革的必要性有清醒的認識，需要一種敢于變革的魄力。我們需要問自己，如果再給我一次機會，我還會做出現在我們正在做的決策嗎，如果我事先知道了現在的情況和信息，我是否會堅持之前的決策，如果不是的話，那么變革的時機到了。

　　重要假設：任何產品或服務的最終用途都不是一成不變的。同樣，任何最終用途都不是任何產品或服務所特有的。

　　想到剛剛傳出前CEO喬布斯去世的蘋果公司，可以說，喬布斯是硅谷高科技商業主義的代表，以不斷的.創新和變革，抗拒被新力量邊緣化的危險，而不斷遭遇錯誤，又不斷奇跡般的復蘇。他用30十年時間創作出影響一世紀甚至更久的產品以及服務。喬布斯創造是一種生活方式，他將PC機的個人化凸顯至極致。個人筆記本的收藏、愛好可以快速的與其手機、音樂播放器等電子設備同步化，這樣一個“同步化”的過程，超越了其他手機，而使顧客從擁有一件蘋果產品短時間內發展成為多件蘋果產品的使用者。

　　這句帶有辯證意味的假設和蘋果的這個案例給我的啟發簡言之，非客戶或沒有成為客戶的人群和客戶一樣重要，甚至比客戶更重要。這里又要提出大師德魯克的另一句話“要找出自己有什么優勢，只有一個方法，就是‘反饋分析法’。”也許蘋果平板電腦在發明出來并未有如今如此多的功能和應用，客戶比較或者使用后的反饋，給了設計師更多的靈感源泉，讓“最終用途”的定義總是在由清晰變模糊的過程中。我想，現如今ipad普遍應用于醫療、辦公等公共事業是喬布斯當初沒有預料到的，但同時他的前瞻性也是由他總是害怕產品邊緣化的性格決定的。德魯克的觀點也很好的印證了他的正確性，他認為：“管理層的出發點不再是自己的產品或者服務，出發點應該落在客戶認定有價值的方面。”

　　重要結論：企業聯盟的基礎不是平等的合作關系，而是供應商的依附關系。

　　德魯克先生認為最成功的企業聯盟案例是瑪莎百貨的聯盟模式，幾乎所有向其供貨的企業都被納入到它自己的管理系統中，成為一個有機的整體，而維系它們之間關系的不是靠控股權或對所有權的控制，而只是一紙合同。

　　這是典型的靠零售商和供應商合作關系取勝的案例，而放在如今的組織中，我想到了地方提及的“聯合營銷”。如果說零售業的基礎是供應商的買方地位，那么對于“無邊界組織”的基礎是價值創新和市場趨勢。新的成功因素不再是“規模，角色清晰，專業化，控制”，而是“速度，靈活性，整合，創新”。“聯合營銷”模式是企業對傳統市場觀念與競爭行為的創新變革，是基于組織之間深度合作及長遠利益的價值創新聯盟。成功且長久盈利的企業逐漸將自己的核心資源定位為品牌價值，因此聯盟者能成為有機整體，并不是靠的股權控制，也不是所謂的一紙合同，而是核心資源的互補性，而形成的深度合作。正如德魯克所說“變革的一種方法是，將持久的關系建立在不斷變化的合作關系的基礎上。”

　　耳熟能詳的案例有聯想和可口可樂的合作，久久鴨脖和青島啤酒，綠盛牛肉干和動漫游戲。當雙方都把自己的核心資源交予對方進行合作時，關系必定是合作平等的，因為誰也不會不把自己的品牌當回事，相反他們都會更加期待這樣的合作能為他們的品牌賦予更多的含義，挖掘更多的潛在人群。

　　重要結論：國家疆界主要作為約束機制發揮著重要的作用，決定管理實踐的不是政治，而是經營方式。

　　德魯克先生在本書中多次強調“國家邊界”的重要性，他認為“每個管理人員必須學會管理外匯風險”，“企業不再有可能將經濟的發展寄托在廉價的進口勞動力上”。運用國際貿易的知識，資源稟賦的優勢只是暫時可以利用的，隨著資源優勢逐漸減弱，只有憑借獨一無二的經營模式才能在同類競爭者中跳脫出來。

　　我想起昨年日本7級大地震，國際原油、農產品、鐵礦石等都受到很大影響，對中國高科技影響也很大，推動資金回流日本，對全球的資金將有所縮減，資產品特別是大宗商品價格會有向下壓制作用。這樣的外匯風險是無可預料的，如何應該則是各個企業必須面對的問題。這也正驗證了德魯克的一句話：“外部信息可能是管理人員開展工作所需的最重要的信息。”

　　重要結論：維系人際關系是一種責任。

　　當然，他在這里講的人際關系，不是我們平時所說的朋友之間出去喝喝酒聊聊天的那種人際關系，而是工作中與相關者的關系。德魯克認為，因為每一個別人都和我們自己一樣，有著自己的優勢，做事方式和價值觀，因此，了解、尊重與我們共事的每一個人是我們的一種責任。由于組織中，上級需要向下級了解信息和知識來做決定，下級從上級那里接受目標和任務，同事發揮需要協同作用而不是單打獨斗。因此，每一個人都應該承擔其維護人際關系和溝通的責任。作者試圖告訴我們，主動走到同事身旁，告訴他：“這就是我擅長做的事情，這就是我工作的方式。”這不會很突兀，相反，讓別人了解我們自己、了解別人是受歡迎的。

　　在這本書中，德魯克非常強調知識工作者管理下半生的重要性，由于壽命的增加以及競爭的加劇，知識工作者的壽命往往比他所在的組織壽命更長，因此，知識工作者應該盡早為下半生做好規劃和準備。在西方發達國家，很多人在做好本職工作的同時，也在一些社區機構中做志愿者或兼職，或者去進修。這樣，當他們退休或者失業時，他們也能很快地找到一個可以發揮作用的組織。

　　看德魯克的書，我最大的感觸就是我愿意并且能夠與他有很多對話，沒看到一些看起來

　　樸實的句子，背后都蘊藏著深厚的思想和祭奠。柯林斯終生的都在驗證德魯克的經典理論，而我作為管理學的本科生，但愿能在這樣的對話和反思中悟出些許的真諦。

　　21世紀管理挑戰讀后感 6

　　《21世紀的管理挑戰》這本書是彼得·德魯克1999年創作的管理學著作，與大名鼎鼎的《卓有成效的管理者》（1966年出版）《管理：任務、責任、實踐》（1973年）《創新與企業家精神》（1985年）幾本經典著作相比，這是一部比較新的著作，針對的是“明天”的管理熱點。作者彼得·德魯克是管理學科的開創者，是當代國際最著名的管理學家，被尊為“大師中的大師”、“現代管理之父”，2002年6月，德魯克獲得美國“總統自由勛章”。我花了一周的時間對本書進行了閱讀，該書眺望未來的發展趨勢，提出應對的措施，值得我們認真的學習、思考和實踐，現與大家進行分享。

　　作者在《前言》中明確指出，該書探討的論述的是管理問題，而不是企業管理問題，是明天的“熱點”問題。德魯克指出，知識成為經濟的重要資源。

　　第一章是管理的新范式。德魯克指出，管理學研究真正始于20世紀30年代，自那時起，大多數學者、作家和管理實踐者都認同關于管理事實的假設。第一套假設構成管理原則的基礎：第一，管理是企業管理；第二，企業應該具有，或必須具有一種恰當的組織形式；第三，企業應該采取，或必須采取一種管理人的恰當方式。德魯克認為，如今，所有假設不再有效。管理是所有組織所特有的和獨具特色的工具。

　　關于組織的原則，德魯克認為有2條：第一條原則，組織必須是透明的。第二條原則，在某些方面，組織里必須有人擁有最后拍板的權力，在面臨“危機”時必須有人站出來掌握全局。他認為一個人只應該有一個“領導”。管理不是“管理人”。管理是領導人。管理的目標是充分發揮和利用每個人的優勢和知識。將來管理需要以新的假設為存在的基礎。不懂得管理方法的企業家不會有太大的發展前途。不善于創新的管理人員也不會在這個位置待的太久。管理必須側重于組織的成效和績效，管理存在的目的是幫助組織取得成效。

　　第二章講的是戰略—新的必然趨勢。德魯克回答了為什么需要戰略，他認為戰略將經營之道轉化為績效，目的是幫助組織在不可預知的環境中取得預期的成效。他分析了未來的五種必然趨勢：第一，發達國家越來越低的人口出生率。第二，可支配收入分配上的變化。第三，定義績效。關于什么是績效，我專門進行了查閱“績效”的定義，績效通俗的說就是業績和效率，也就是某個組織、團隊或個人在工作時所取得的業績成果，以及其工作的效率。績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻。德魯克認為，我們需要采用非財務手段定義績效，使得績效的定義能夠適合知識工作者的特點，并能發揮他們的作用。第四，全球競爭力。戰略必須接受一個全新的基本原則：任何組織必須按照業內表現優異的企業設定的標準對自己進行評估。第五，經濟上的全球化與政治上的分裂顯得越來越不協調。

　　第三章是變革的引導者。德魯克認為我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面。組織要成為變革的引導者。衡量創新的標準是，創新是否創造價值。真正的新事物總是在創新者和企業家沒有想到的地方找到了自己的市場和適用范圍。任何改進的事務或新事物首先都需要進行小規模的試驗，即試點。創新者得不到適當的獎勵，組織是無法實現創新的。而這一點，很多企業的負責人并沒有充分認識到。

　　第四章是信息挑戰。德魯克認為信息技術從“技術”向“信息”轉變。企業的成功建立在創造價值和財富的基礎上。當前的信息革命實際上是人類歷史上第四次信息革命。第一次信息革命是文字的發明。第二次信息革命的標志是手抄書的發明。第三次信息革命是印刷術和雕刻術。企業的目標是創造財富，而不是控制成本。要創造財富，企業需要運用四套診斷工具：基礎信息、生產率信息、能力信息和資源分配信息。資本和利用資本的人是稀缺資源，他們是企業經營成敗的決定因素。任何組織中最稀缺的資源是執行任務的人。我所在的單位，從上到下的管理者長期都認為缺少能完成任務的人，也印證了這一論斷。

　　第五章是關于知識工作者的生產率。德魯克認為，20世紀，制造行業的體力勞動者的.生產率增長了50倍，這是管理做出的最重要的貢獻。21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻是提供知識工作和知識工作者的生產率。20世紀，企業最有價值的資產是生產設備。21世紀，組織最有價值的資產將是知識工作者及其生產率。在未來，知識工作者的生產率將日益稱為發達國家生死存亡和繁榮昌盛的關鍵。決定知識工作者的生產率有6個主要因素：

　　一是要提高知識工作者的生產率，我們需要問這樣的問題“任務是什么？”。

　　二是要提高知識工作者的生產率，我們要求知識工作者人人有責。知識工作者必須自我管理，他們必須有自主權。

　　三是在知識工作者的工作、任務和責任中必須包括不斷創新。

　　四是對于知識工作，知識工作者需要不斷受教育，他們也需要不斷指導別人學習。

　　五是我們不能或至少不能只用產出的數量來衡量知識工作者的生產率。質量至少與數量同樣重要。

　　六是要提高知識工作者的生產率，組織應把知識工作者看做“資產”，而不是成本，并給予相應的待遇。

　　德魯克認為，在21世紀的管理挑戰中，知識工作者的生產率是最大的挑戰。企業和其他組織的生存能力將日益取決于他們在提高知識工作者的生產率方面所具有的“競爭優勢”。首要和最基本的前提條件是他們是否能夠吸引和留住最優秀的知識工作者。

　　第六章是關于自我管理。德魯克認為，人要首先認識到自己的優勢是什么？大多數人以為他們了解自己的長處，但他們通常都錯了。他們更多時候更了解自己的短處，然而即使在這方面，他們也是錯多對少。人們只能在工作中發揮自己的長處，而不能靠短處創造績效，更不用說靠根本就不存在的能力創造績效了。

　　其次要了解自己如何做事？自己是善于閱讀，還是善于傾聽？如何學習？能否與別人融洽共事？還要了解自己的價值觀是什么？德魯克建議自我管理將越來越意味著知識工作者需要培養和趁早培養出第二個主要興趣。自我管理是最難的意見事情，作為人，改變自己、克服惰性是非常大的調戰，需要強大的意志力。

　　總之，《21世紀的管理挑戰》雖然不夠“經典”，缺乏體系性，但它作為彼得·德魯克后期的一部重要著作，為我們應對未來的新挑戰提供了解決的思路。

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