創(chuàng)業(yè)公司最致命的總結
創(chuàng)業(yè)公司最致命的總結
本文是精益創(chuàng)業(yè)教父史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)對初創(chuàng)企業(yè)犯下的最致命錯誤的總結。從根本上來說，初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)計劃只是一系列未經驗證的假設。所以，在這些假設被驗證之前，任何冒進和投入都是非常冒險的。
唯有走近客戶、獲取反饋、不斷改進和迭代，直到找到可重復、可擴張、可盈利的商業(yè)模式，才可以進入到擴張的階段。
不管你的企業(yè)是新的必勝客還是最熱門的新軟件產品，當心：這里有9點有缺陷的假設是有毒的。
01、假設你了解客戶想要什么
第一個也是最致命的假設是創(chuàng)始人堅信自己知道客戶是誰，知道他們需要什么，以及如何賣給對方。任何冷靜的觀察者都會意識到第一天的時候初創(chuàng)企業(yè)是沒有客戶的，除非創(chuàng)始人是真正的領域專家，否則的話對于客戶、問題以及商業(yè)模式都只能靠猜。
從第一天開始，初創(chuàng)企業(yè)就是一項建立在信念基礎上依賴于猜測的行動。
創(chuàng)始人要想成功的話，需要盡快把這些猜測變成事實，而這要靠走出辦公室，去詢問客戶自己的假設是否正確，然后迅速改變錯誤的東西來做到。
02、“我知道要開發(fā)什么功能”的缺陷
第二個有缺陷的假設隱含是因為第一個造成的。因為創(chuàng)始人認為自己了解客戶，所以也假設自己知道客戶的所有需求。
這些創(chuàng)始人就悶在大樓里面用典型的產品開發(fā)方法來制定、設計和開發(fā)全功能的產品。但是在缺乏跟客戶的直接和不斷接觸下，這些功能究竟對客戶有沒有吸引力是不知道的。
03、把焦點放在發(fā)布日期上
傳統(tǒng)上，工程、銷售以及營銷都聚焦于不可變更的發(fā)布日期上。營銷試圖挑選一個“活動”(貿易展、會議、博客等等)來“發(fā)布”產品。高管要看日期和日程，然后再倒推到產品發(fā)布的日子。管理層和投資者都不能容忍會導致延誤的“致命彎道”。
產品發(fā)布和第一次客戶發(fā)貨日只不過是產品團隊認為產品的第一版“完工”的日子。這并不意味著公司已經理解了客戶，或者已經知道了如何去營銷或者銷售東西給對方，但幾乎每一家初創(chuàng)企業(yè)無論是否已經準備就緒，各部門的時鐘都不可撤銷地設定到“首次客戶發(fā)貨日”。更糟的是，一家初創(chuàng)企業(yè)的投資者也是按照這一日期來管理自己的財務期望的。
04、強調執(zhí)行而不是測試、學習和迭代
既有公司實施的商業(yè)模式屬于客戶、問題和必要的產品功能全都已知的那種;反過來，初創(chuàng)企業(yè)則需要在“搜索”模式下運作，因為他們需要測試和證實自己的每一個最初假設。
初創(chuàng)企業(yè)從每一次的測試中學習，對假設進行調整，然后再度進行測試——這一切都是為了找到一種可重復、可擴張、可盈利的商業(yè)模式。在實踐中，初創(chuàng)企業(yè)會從一組初步假設中開始，其中大部分到頭來都被證明是錯誤的。因此，專注于按照這些原先的未經測試的假設來執(zhí)行和交付產品或服務是一種自殺式的策略。
05、編寫一份不允許試錯的商業(yè)計劃
傳統(tǒng)的商業(yè)計劃和產品開發(fā)模式有一個很大的優(yōu)勢：它們?yōu)槎聲蛣?chuàng)始人提供了一條清晰的路徑，里面有明確定義的董事會推斷可以實現(xiàn)的里程碑。他們會利用利潤表、資產負債表以及現(xiàn)金流等指標來跟蹤財務進展情況。
問題是，這些指標沒有一個是非常有用的，因為它們并不跟著你的初創(chuàng)企業(yè)唯一一個目標的進展情況：也就是找到可重復可擴張的商業(yè)模式。
06、把傳統(tǒng)職位跟初創(chuàng)企業(yè)的需求混為一談
大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的職位根本就是從既有公司那里借鑒過來的。但請記住，這些崗位是為一家執(zhí)行已知商業(yè)模式的組織提供的。“銷售”這個詞在現(xiàn)有公司里面是指用標準的演示、價格、術語和條件反復銷售已知產品給一群了解透徹的客戶的團隊。初創(chuàng)企業(yè)就定義而言本來就幾乎不具備這樣的東西。實際上，他們正在苦苦尋覓這些!
對客戶發(fā)現(xiàn)的需求要求適應改變、混亂的人，他們需要從失敗中學習，并且在有風險、不穩(wěn)定、缺少路線圖的情況也能輕松工作。
07、執(zhí)行銷售和營銷計劃
招聘有著合適頭銜但技能不合適的VP和主管去執(zhí)行“計劃”會導致麻煩加劇。習慣于可衡量的進展信號的主管和董事會成員會聚焦在這些執(zhí)行活動上面，因為這是他們知道怎么做的事情(也是他們認為自己被招過來要做的事情)。當然，在客戶和市場均已知的既有公司里面，這種做法是行得通的。
一些初創(chuàng)企業(yè)進入的是“已有市場”，也就是客戶和市場都是已知的，這種情況下這一做法也許能行。但對絕大部分的初創(chuàng)企業(yè)而言，用產品發(fā)布或收入計劃來衡量進展根本就是偽進展，因為這是在缺乏真實客戶反饋、充斥著有可能是錯誤的假設中取得的。
08、基于對成功的假設過早地擴充你的公司
商業(yè)計劃，收入預測，以及產品介紹模式假設初創(chuàng)企業(yè)采取的每一步驟都會無瑕疵地平滑地過渡到下一步。這種模式幾乎沒有給錯誤、學習迭代或者客戶反饋留下任何空間。
甚至最有經驗的主管也被迫不管進展情況按照計劃來招聘和配備人員。這導致了下一個初創(chuàng)企業(yè)災難：過早擴張。
09、由危機被動管理，導致了死亡漩渦
在第一次客戶交貨時間到，銷售沒有達到“計劃”預期時，大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)錯誤的后果開始顯現(xiàn)。此后不久，作為“解決方案”的一部分，銷售VP可能就會引咎辭職。
然后他們招聘了新的VP，新的VP迅速下結論說該公司根本就不理解自己的客戶或者不知道如何去銷售。既然新的銷售VP雇來是為了“解決”銷售問題的，營銷部門現(xiàn)在必須對認為公司之前開發(fā)的東西是錯誤的銷售經理做出響應。(畢竟嘛，它已經讓上一位VP被炒了，對吧?)
真正的問題在這兒：在跟客戶接觸之前，沒有一個商業(yè)計劃能活下來。
商業(yè)計劃里面的假設根本就是一系列未經測試的假設。當真正的結果出現(xiàn)時，明智的初創(chuàng)企業(yè)會轉型或者根據(jù)結果來改變自己的商業(yè)模式。這不是危機，而是成功之路的一部分。
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